¿Cómo piensa Mattel vivir después de Barbie?

El auge de la tecnología digital (y la desastrosa historia de la marca cuando se ha metido en esos terrenos) no desalienta al CEO Bryan Stockton, quien aún apuesta por los juguetes tradicionales.   Por Abram Brown   Viaja diez minutos al sur de Los Ángeles por la carretera 405, toma la salida de El Segundo y te toparás con un búnker de hormigón de 18,500 metros cuadrados, acechando entre los centros comerciales en esta poco siniestra parte del Condado de Los Ángeles. La estructura de baja altura, rodeada por una valla nagra de hierro, que una vez fue una fábrica de piezas de aviones, en la actualidad alberga los laboratorios de diseño de Mattel, Inc., el fabricante de juguetes más grande del mundo, y muy en lo profundo de estas instalaciones de alta seguridad hay un reducido lugar en el que un equipo aproximadamente 12 personas, entre ellos guionistas, animadores informáticos, artistas de cómics y diseñadores industriales, están muy ocupados desarrollando el próximo gran juguete estadounidense: Max Steel. En su forma física Steel será la figura de acción de un superhéroe de plástico de 6 pulgadas, con una historia de fondo bien desarrollada. Su misión es aprovechar la energía turbo que posee para transformarse en diferentes formas cyborg y salvar al mundo de monstruos que llevan nombres como Elementor y Dredd. Y, al igual que Superman, tiene un apacible alter ego: Maxwell McGrath, un chico de 16 años de edad que asiste a la preparatoria y tiene el pelo marrón y una mandíbula cuadrada. El muñeco de Max Steel no aparecerá en los estantes de las tiendas de Estados Unidos hasta agosto, pero su lanzamiento ya está en marcha. Entren a maxsteel.com y podrán jugar el videojuego Max Steel: el viaje del héroe, ver videos en donde es presentado o descargar una máscara de Max Steel. En marzo fue estrenada una serie de dibujos animados sobre  Max Steel fue estrenada en el canal de cable Disney XD y pronto estará disponible en más de 100 países en todo el mundo. Los juguetes eran usados como una extensión del entretenimiento. Ahora el entretenimiento es un soporte más de los juguetes. “Tener un héroe de acción que esté en constantemente en televisión, episodios en internet y plataformas digitales creará una demanda más consistente para ese producto”, dice el presidente de Mattel y director ejecutivo, Bryan Stockton. Stockton, de 59 años ha sido el principal ejecutivo de Mattel desde enero de 2012, se refiere a Steel, pero no es una leve ironía que su oficina en el piso 15 con vista al Océano Pacífico y las colinas de Hollywood esté decorada con una docena de muñecas Barbie, cada una montada en su propio pedestal cubierto de cristal. Se merecen estar ahí porque por muchas décadas Mattel fue Barbie y Barbie fue Mattel. Barbie es más que un juguete, durante los últimos 54 años la muñeca moldeada de plástico de 11.5 pulgadas ha sido una característica definitoria de la juventud femenina estadounidense. Es también una máquina de dinero. Basta con hacer clic a Amazon.com. Barbie princesa, Barbie astronauta, Barbie paleontóloga y Barbie presidenta. Hablamos de unos 45,532 productos, todos a la venta. Pero la improbable figura de Barbie, sus penetrantes ojos azules y su juvenil melena rubia enmascarar el hecho de que ha estado mostrando su edad en los estados financieros de Mattel por más de una década. El año pasado, las ventas mundiales de Barbie se redujeron un 3% a un estimado de 1,300 millones de dólares (mdd) en todo el mundo. En Estados Unidos les ha ido aún peor. Ahí, las ventas de Barbie se han reducido un impresionante 50% desde el año 2000, de acuerdo con Gerrick Johnson, de BMO Capital Markets, a 460 mdd en 2012. Barbie ahora representa el 20% de las ganancias de 6,400 mdd de Mattel,  lejos del 30% de hace diez años. Stockton espera que Max Steel se una a otros prometedoras franquicias de juguetes de de Mattel, como Monster High y American Girl y ayude a suavizar el camino de Mattel en un mundo post-Barbie. La tarea es especialmente importante, ya que algunas de las otras franquicias claves —sus líneas de coches Matchbox y la vieja Fisher-Price— también se encuentran bajo presión. Sus ventas han caído durante casi una década. Luego están las amenazas más existenciales, como una generación digital que prefiere las aplicaciones de iPad de 99 centavos sobre los juguetes tradicionales, un número cada vez menor de tiendas de juguetes y la creciente preocupación de que el hágalo usted mismo unido a la impresión 3-D hará que los juguetes de plástico prefabricados se vuelvan obsoletos. Hoy Mattel controla 16% de un mercado de juguetes valuado en EU en 20,000 mdd, casi el doble de la participación de mercado de su competidor más cercano: Hasbro. Cuenta con un portafolio de marcas fuertes, además de Barbie, como Barney, Thomas & Friends (ambos adquiridos con la compra de HIT Entertainment por 680 mdd el año pasado) y Hot Wheels. Pero para seguir creciendo, Mattel necesita una dieta constante de nuevos éxitos frescos, incluyendo, la empresa espera, a Max Steel. Es una gran apuesta, pero no es tan arriesgada como parece. De hecho, durante los últimos 11 años la figura de acción se ha vendido como pan caliente fuera de EU. Un Max Steel que habla español, el más antiguo, ha estado disponible en América del Sur desde 2001, el año en que Mattel retiró una versión previa de las tiendas de EU por considerar que el tema del combate a terroristas en un juguete eran demasiado controversiales para los niños estadounidenses en la estela de los sucesos del 11 de septiembre en Nueva York. El  Max latino ya genera más de 100 millones en ventas anuales. El público objetivo de Max Steel, niños pequeños de entre 6 y 11 años, responden bien a los videos y las historias recicladas disponibles en línea. El lanzamiento de Max Steel comprime un calendario tradicional de 18 meses a menos de un año, y al contrario que lo hizo con Barbie en el pasado, Mattel está prestando decididamente más atención al arco narrativo de Max. Quiere una historia que revele detalles lentamente para despertar el interés. “Cuando construimos a Max Steel tratamos de pensar en cuántas maneras puede cobrar vida este personaje “, dice Timothy Kilpin, director creativo de Stockton para las franquicias de Mattel. “Tienes que saber en dónde estará la marca dentro de 18 meses en cuanto a un aspecto narrativo.” En 2012, el primer año completo de Stockton al timón, las ventas de Mattel subieron 2% a 6,400 mdd y las ganancias aumentaron 12% a 864 mdd, excluyendo un cargo único derivado de un proceso legal. “Incluso si usted piensa que el crecimiento de las ventas es mediocre, Mattel ha tenido un buen desempeño en comparación con la industria y sus marcas mantienen una buena demanda”, dice Johnson, de BMO. Las acciones de Mattel subieron 32% en 2012 frente al 12% de Hasbro, y una disminución de 10% de Jakks Pacific. Superó fácilmente el S&P 500, que subió un 12%. La compañía tiene una deuda moderada y una envidiable pila de dinero en efectivo de 1,300 mdd. Y cuando se trata de la diversificación internacional, Mattel es un brillante ejemplo de cómo hacer bien las cosas, con alrededor del 50% de sus ingresos proveniente del extranjero. Stockton puede tomar buena parte del mérito por la impresionante presencia global de Mattel, después de haber encabezado el negocio internacional de la compañía durante ocho años, hasta poco antes de ser nombrado CEO. Stockton llegó a Mattel tras una carrera de 24 años en la industria de los alimentos procesados, primero en Oscar Mayer y más tarde en Kraft Foods. Hijo de un profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Indiana, Stockton obtuvo su licenciatura y su maestría en menos de cinco años en la Universidad de Indiana. Entonces consiguió un puesto administrativo en Oscar Mayer, en 1976. Allí conoció casi todos los aspectos del negocio, desde la compra de cerdos y las operaciones de los mataderos hasta el establecimiento eficiente de los precios de productos comestibles, como mortadela. Después de que Kraft fue adquirida por la propietaria de Oscar Mayer, Philip Morris, en 1988, Stockton trabajó con el vicepresidente de grupo de Kraft, Robert Eckert. Fue Eckert quien convenció a Stockton a unirse a él en Mattel poco después de que Eckert fuera nombrado CEO en el año 2000. En comparación con los alimentos, Stockton ama los altos márgenes de beneficio del negocio de los juguetes, su baja inversión de capital y los ciclos cortos. “Pasamos de las ideas al dinero en unos 18 meses”, dice Stockton. Hay tres ingredientes para el éxito continuo de Mattel: el lanzamiento de nuevos productos ricamente desarrollados como Max Steel; ordeñar eficientemente franquicias maduras como Barbie, y, quizás lo más importante, un crecimiento continuo en el extranjero. “Se espera que la clase media global aumente de 569 millones de hogares en 2011 hasta 766 millones en 2020”, dice Stockton, quien describe su lema en el informe anual 2012 de Mattel como “felices, pero nunca satisfechos”. Con una sonrisa en su rostro, Stockton describe cómo ha revisado la estructura corporativa de Mattel, el desmantelando lo que fue una operación de silos mediante la centralización del diseño de productos, la comercialización y la distribución. En el camino, Mattel ha perdido 400 mdd en gastos desde el año 2009, presionando los márgenes brutos hasta 53% desde el 50%. Además de las divisiones de bebés y preescolares de la compañía, que incluyen a Thomas y Fisher-Price y generaron 2,200 mdd en ingresos en 2012, dos franquicias se destacan como posibles reemplazos de Barbie: American Girl y Monster High. Monster High es una escuela secundaria poblada por chicas góticas —imaginen una mezcla de una muñeca Barbie con Elvira—. La chispa que dio origen  a las muñecas se produjo cuando un grupo de ejecutivos creativos de Mattel dio un paseo por la zona comercial de Santa Mónica con un grupo de niñas preadolescentes. Se dieron cuenta de que las chicas se habían cambiado a un aspecto más oscuro y optado por ropa con vuelos grises y negros. “Nos pusimos a hablar con niñas de 6 a 10 años”, dice Stockton. “Ellas empezaron a hablar sobre lo que es estar en la escuela secundaria o en el colegio y todas las cosas sociales que son divertidas y algunas otras que resultan un poco estresante. Empezaron a a pensar en defectos. ¿Mi cabello es muy rizado o demasiado largo? … Los monstruos son, básicamente, una personificación de los defectos humanos, ¿no?” Todos esos defectos generan ingresos: se espera que Monster High venda más de 1,000 mdd este año, produciendo un estimado de 550 mdd en ingresos para Mattel. Otra gallina de huevos de oro en Mattel es American Girl, una minorista que vende por catálogo muñecas de 110 dólares, que la compañía compró en 1998 por 700 mdd y se ha transformado en un fenómeno de venta al por menor. Sus elegantes tiendas American Girl están tan lo más cerca posible de las tiendas Apple en términos de rentabilidad en el negocio de la venta de juguetes. La tienda American Girl promedio genera un estimado de 1,500 dólares en ventas al por menor por metro cuadrado en comparación con alrededor de los 320 dólares de Build-A-Bear y los 240 dólares de Toys “R” Us. Las muy bien hechas muñecas de American Girl tienen los márgenes brutos más altos de Mattel, de alrededor de 65% frente al 63% de Barbie. “Ir a esas tiendas no es, ‘Oh, vamos a Toys” R “Us por una muñeca'”, dice Sean McGowan, de la firma de inversión Needham & Co. “Es un desfile de oportunidades de ingresos. Escoger los accesorios que hagan juego con la muñeca o elegir un corte de pelo para la muñeca. Es como ir a un espectáculo. Se trata tanto de la muñeca como de pasar un momento especial con mamá.” Ya son 14 las tiendas American Girl en Estados Unidos hay más previstas. Se espera que las ventas lleguen a 600 mdd en 2013, frente a los 568 mdd de 2012, y Stockton fichó recientemente a Jean McKenzie, ex jefe de Educación en Disney y alguna vez director de Barbie, para dirigir la franquicia en crecimiento. Si Mattel tiene una debilidad evidente, es su triste récord con la tecnología. En 1999 se gastó 3,500 mdd para comprar al fabricante de software educativo Learning Company (recuerde “¿Dónde está Carmen Sandiego?”), pero casi de inmediato la operación comenzó a generar una hemorragia de efectivo de alrededor de un millón de dólares al día. Mattel se deshizo de ella un año más tarde y sólo obtuvo 27 millones de dólares de la venta. Más recientemente, Mattel lanzó una serie de juegos para iPad llamada Apptivity  y diseñada para que los niños controlaran los juegos con sus juguetes de plástico. Es un concepto tonto que está luchando. El juego Apptivity Monster High para iPad, que usa una muñeca como un controlador, ya ha sido abandonado. Lo mismo sucede con Apptivity Hot Wheels. “Aprendimos que lo hicimos mejor cuando aplicamos la tecnología a los patrones de juego tradicionales. Ser sólo digital no es un fin en sí mismo o una garantía de éxito “, dijo Stockton. “El comprador principal al que nos dirigimos sigue siendo joven, y para ellos jugar con juguetes se ha mantenido prácticamente sin cambios por lapsos de alrededor de 30 minutos al día, incluso con el auge de la tecnología digital.” Stockton apuesta por el hecho de que Mattel puede seguir crenado juguetes nuevos y atractivos para el público más joven, y dado que durante el último medio siglo la empresa ha levantado una franquicia de miles de millones de dólares al año sobre los delgados tobillos de plástico de una muñeca de 10 dólares, no sería prudente apostar en su contra.