No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.

 

 

Las empresas familiares son mayoría. De acuerdo con algunas estadísticas, por lo menos el 80% de los negocios existentes, a nivel internacional, son familiares.

Ahora, el hecho de que las empresas sean familiares aumenta los problemas y las dificultades que se presentan, en comparación con los que habría normalmente en una empresa no familiar. Estas problemáticas son más difíciles de manejar por la simple razón de que se está tratando con un familiar y no con un desconocido.

Este tipo de empresas, más que cualquier otra, tienen ciertos retos que superar. Por ejemplo, el poder separar claramente las cuestiones familiares de las de negocios, manteniendo una relación sana y respetuosa. Otro punto neurálgico es la planeación de la sucesión y la repartición de acciones entre familiares y herederos.

El doctor en psicología Michael Klein, autor del libro Atrapado en la empresa familiar, hace alusión a ciertos puntos importantes sobre esta temática, y al respecto comenta que en los negocios familiares (no sólo de México, sino en el mundo), el tema de mantener unida a la familia es algo muy delicado, por dos razones:

a) El sistema legal es menos permisivo respecto de la disposición de los bienes, lo que genera, en muchos casos, que se aliente la participación en la empresa familiar como manera de evitar que quien quede fuera de ella descapitalice a la empresa, al llevarse su parte. El valor de ‘la familia unida’, que se repite con otros nombres y de otras maneras, en las diferentes culturas.

b) Decía el fundador de un conjunto de empresas, muy afectado porque sus hijos no querían trabajar juntos: “El que se va de la empresa, se va con lo puesto, como san Francisco de Asís.” Con esta amenaza mantuvo juntos a sus hijos por muchos años. Sin embargo, durante ese tiempo la empresa no creció, sino que se mantuvo como escenario de batallas entre los tres hijos varones y dos de las hijas, quienes, además de su incompatibilidad, agregaban al problema pleitos falsos, en un intento para que el padre, finalmente, les permitiera andar por caminos diferentes.

Las relaciones en la empresa familiar no pueden mantenerse unidas sólo por lazos de sangre, por lo que luego de muchos enfrentamientos y mucha parálisis en la empresa se llegó a una división razonable. Dicha división permitió mantener las buenas relaciones familiares a lo largo de los años. La única pérdida fue el sueño del padre, que quería ver a sus hijos trabajando juntos, aunque él tampoco perdió, dado que, finalmente, logró ayudar a que cada uno de sus hijos encontrara su camino. La solución que terminó siendo adoptada coincide con una serie de recomendaciones que les hizo su asesor de la empresa familiar, que reproduzco aquí:

1.- Identificar y aceptar que hay un problema. A veces no es fácil para los integrantes de una empresa familiar ver que existe un problema entre sus miembros, porque los valores sobre los que se cimienta su unidad excluyen cualquier hipótesis de conflicto.

2.- Hacer un diagnóstico objetivo de la situación. En este punto, la mirada de un experto es indispensable, dado que las relaciones están tan imbuidas del día a día y de la subjetividad de cada cual, que no resulta posible para los miembros de la familia poder comprender, cabalmente, cuáles son las cuestiones en juego.

3.- Evaluemos si tiene solución. En el marco de un proceso bien diseñado para la resolución de conflictos, con fecha de inicio y criterios para su finalización, es factible iniciar un proceso para intentar limar diferencias y encontrar una nueva manera de estar juntos. El hecho de preestablecer las reglas del proceso responde a la necesidad de que, desde su origen, nadie sienta que quien está interviniendo lo hace con la finalidad de convencerlo de lo contrario de lo que él piensa. A veces, prolongar indefinidamente un proceso de conflicto, para integrar a los miembros de una familia a la empresa, puede ser una manera violenta (aunque aparentemente pacífica en sus formas) de retener a quien siente que debe irse.

4.- Proceso de separación. En la medida de lo posible, resulta conveniente que la separación que se pacte se haga por escrito, tratando de evitar al máximo las ambigüedades o la sobreactuación de cada una de las partes. Si hubo un diagnóstico claro, y si cada cual actuó de buena fe en el intento de recomposición, el proceso de separación no debería ser el campo de batalla para volver a plantear las diferencias (o para tomar venganza). Por el contrario, en este punto es necesario asumir las responsabilidades compartidas y adoptar una actitud colaborativa, entendiendo que el futuro en libertad va a ser mejor que el pasado en conflicto que se ha tenido que padecer.

5.- Implementación de los acuerdos. Definir la forma legal de los mecanismos técnicos que más ayudarán a que los acuerdos resulten sustentables, y que el impacto de los impuestos (y los factores comerciales o de producción) resulten menores.

En conclusión: así como una cirugía necesita de un diagnóstico previo, de preparación, del aislamiento del paciente, de determinadas condiciones de asepsia y de un profesional que ejecute la operación, en un proceso de separación de los miembros de la familia (y, eventualmente, de la división de la empresa) se requieren condiciones semejantes.

Lo que hace que este proceso sea tan dificultoso es que el instrumento que se utiliza es la palabra, y todos creemos que sabemos usarla, cuando, en ciertas circunstancias, la palabra puede ser más filosa que un bisturí. Y, lo más significativo: durante la intervención quirúrgica el paciente está dormido, por lo que no puede, a través de actos voluntarios, poner en riesgo ese proceso. Por otro lado, en la separación familiar la emociones están a flor de piel.

 

 

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