El detector de mentiras de la gente está bien afinado cuando se trata del discurso corporativo. Así que cuando pongas por escrito tu misión, más vale que sea auténtica. Ése es uno de los consejos que te ofrecen los autores del libro Cómo trabaja Google, que aparecerá próximamente.

 

Por Eric Schmidt y Jonathan rosenberg

 

PUBLICIDAD

Una tarde de 2002, Larry Page jugaba en el sitio de Google. Tecleaba en términos de búsqueda y veía el tipo de resultados y de publicidad que obtenía de vuelta. Realizaba una búsqueda sobre una cosa y, en tanto que Google devolvía bastantes resultados orgánicos relevantes, algunos de los anuncios nada tenían que ver con lo buscado. Larry quedó horrorizado de que el motor de búsqueda AdWords, que decidía cuáles anuncios funcionaban mejor con búsquedas determinadas, devolviera ocasionalmente mensajes inútiles a los usuarios.

En ese momento, Eric todavía pensaba que Google era una empresa joven normal, pero lo sucedido durante las siguientes 72 horas cambió radicalmente esa percepción. En una empresa normal, este proceso podría tomar varias semanas. Eso no fue lo que hizo Larry. En lugar de ello, imprimió las páginas que contenían los resultados que no le gustaban, destacó los anuncios ofensivos, los puso en un boletín de anuncios que estaba en la pared de la cocina, cerca de la mesa de billar, y escribió: “Estos anuncios apestan” con letras grandes en la parte superior. Luego se fue a casa. No llamó ni envió correos electrónicos a nadie. No programó una reunión de emergencia. No mencionó el asunto a ninguno de nosotros.

A las 5:05 de la mañana del lunes siguiente, uno de nuestros ingenieros especializados en la búsqueda, Jeff Dean, envió un correo electrónico. El email no sólo se dirigía al fundador con alguna solución trivial. Más bien, incluía un análisis detallado de por qué ocurría el problema, describía una solución, agregaba un vínculo que conducía a la implementación de la solución y brindaban ejemplos de resultados que demostraban la mejora de la implementación propuesta al sistema que entonces se usaba.

La esencia del asunto era que se computaría una calificación de relevancia de anuncios para evaluar la calidad del anuncio relacionado con la búsqueda, y después determinar, con base en dicha calificación, si el anuncio se colocaba en la página de resultados. Esta idea esencial se convirtió en el cimiento del motor de Google AdWords, mismo que representa un negocio de varios miles de millones de dólares.

¿Y qué hay de la persona que envió el correo? Jeff y su equipo ni siquiera pertenecían al grupo dedicado a los anuncios. Sucedió que estaban en la oficina ese viernes por la tarde, vieron la nota de Larry y comprendieron que cuando tu misión es organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil, el tener anuncios (que son información) que apestan (lo que no es útil) es un problema. Así que decidieron arreglarlo. Durante el fin de semana.

La razón que llevó a un grupo de empleados sin responsabilidad en el tema de los anuncios, o sin culpa de que éstos fueran malos, a pasar su fin de semana transformando el problema de otro en una solución redituable, habla del poder de la cultura de Google, que convirtió a esos cinco ingenieros en ninjas de la solución de problemas que cambiaron el curso de la empresa durante el fin de semana.

google_reuters1

Los creativos inteligentes ubican a la cultura en el primer lugar. Para ser efectivos, necesitan preocuparse genuinamente por el lugar de trabajo. Es por eso que, al lanzar una nueva empresa o iniciativa, la cultura es el punto más importante a considerar.

La cultura de la mayor parte de las empresa simplemente se da; nadie la planifica. Puede que eso funcione, pero implica dejar un componente crítico de tu éxito al azar. En otro punto de este libro, pregonamos el valor de la experimentación y las virtudes del fracaso, pero la cultura es tal vez el aspecto importante de la empresa en que los experimentos fallidos hacen daño. Una vez establecida, la cultura de una empresa es muy difícil de cambiar, puesto que al inicio de la vida de una empresa entra en juego una especie de tendencia autoselectiva.

La gente que cree en las mismas cosas que una empresa estará tentada a trabajar en ella, en tanto que la gente que piensa distinto no lo hará. Si una empresa cree en una cultura en que todos intervienen y en que las decisiones son colegiadas, atraerá a empleados con personalidades afines a estas características. Pero si la empresa trata de adoptar un estilo más autócrata o combativo, la pasará bastante mal tratando de que los empleados se ajusten a esto. Dicho tipo de cambio no sólo va en contra de lo que una empresa representa, sino que va en contra de las creencias personales mismas de sus empleados. No es un camino fácil.

Lo inteligente es ponderar y definir desde el principio el tipo de cultura que quieres en tu empresa. La mejor manera de hacerlo es pedir a los creativos inteligentes que conformen tu equipo principal; ellos serán los que conocen el Evangelio y creen en él tanto como tú. La cultura proviene de los fundadores, pero se refleja mejor en el equipo de confianza que los fundadores conforman para lanzar su proyecto. Así que pregunta a tu equipo: ¿Qué nos importa? ¿En qué creemos? ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que actúe nuestra empresa y cómo nos gustaría que se tomaran las decisiones?

Escribe sus respuestas. Lo más probable es que coincidan con los valores de los fundadores, pero embellecidas con las distintas perspectivas y experiencias del equipo.

La mayoría de las empresas niega esto. Llegan a ser exitosas y luego deciden que requieren documentar su cultura. El trabajo suele recaer en alguien de recursos humanos o del departamento de relaciones públicas; lo más probable es que esta persona no haya sido miembro del equipo fundador, pero se espera que sea capaz de redactar una misión que capture la esencia del lugar. El resultado suele ser un conjunto de dichos corporativos llenos de expresiones que hablan de clientes encantados, de maximizar la inversiones de los accionistas y de empleados innovadores. Sin embargo, la diferencia entre las compañías exitosas y las que fracasan depende de si los empleados creen o no en estas palabras.

El detector de basura de la gente está bien afinado cuando se trata del discurso corporativo; pueden percatarse de que hablas sin creer en tus palabras. Así que cuando pongas por escrito tu misión, más vale que sea auténtica. Una buena prueba consiste en preguntar qué sucedería si cambias los textos que describen la cultura. Tomemos como ejemplo “Respeto, integridad, comunicación y excelencia”, que era el lema de Enron. Si los ejecutivos de Enron decidieran reemplazar esos conceptos con algo distinto — tal vez, avaricia, deseo por el dinero y avaricia— puede que hubieran provocado algunas risitas pero, por lo demás, el impacto sería nulo.

Por otra parte, uno de los valores de Google siempre ha sido “Enfocarse en el usuario”. Si cambiáramos eso, quizá anteponiendo las necesidades de los anunciantes o de los socios editoriales, nuestras bandejas de entrada estarían repletas y una horda de ingenieros furiosos secuestraría nuestra junta semanal de los viernes —la del TGIF— (esta reunión es presidida por Larry y Sergey, y los empleados pueden expresar sus opiniones y mostrar su desacuerdo con las decisiones de la empresa). Los empleados siempre tienen opción, así que desmiente tus valores bajo tu propio riesgo.

Piensa en tu cultura, en lo que quieres que sea o en lo que ya es. Imagina que, dentro de meses o años, hay un empleado que trabaja hasta tarde y que no puede tomar una decisión difícil. Va a la cocina a servirse una taza de café y piensa en los valores culturales que escuchó en las reuniones de la empresa. Habló de ellos con sus colegas durante el almuerzo, vio la demostración realizada por ese veterano de la empresa que todos respetan. Para este empleado —y para todos los empleados— esos valores deben delinear clara y sencillamente las cosas que más importan a la empresa, las cosas que te importan. De no ser así, se trata de cuestiones sin importancia que no valdrán un comino cuando se trate de ayudar a que un creativo inteligente tome la decisión apropiada. ¿Qué valores te gustaría que el empleado de ojos cansados tomara en consideración? Escríbelos de forma simple y concisa. Luego compártelos, no por medio de afiches o guías, sino con comunicados constantes y auténticos […]

Cuando Google se convirtió en una empresa de participación pública en 2004, Sergey y Larry consideraron que la oferta pública de venta era una oportunidad perfecta para codificar los valores que determinarían las acciones y decisiones de la empresa. Y no pensaban sólo en las acciones y decisiones más importantes, y tampoco en las acciones y decisiones de la gerencia, sino en las acciones y decisiones de todos, en las grandes y pequeñas, en las que se toman todos los días. Estos valores habían guiado la marcha de la empresa desde su fundación, seis años atrás, y estaban profundamente enraizados en las experiencias personales de los fundadores. Inspirándose en la carta anual que Warren Buffett escribe a los accionistas de Berkshire Hathaway, Larry y Sergey hicieron un borrador de una especie de carta de los fundadores para ser incluida en el prospecto de la oferta pública de venta […] Existen otros aspectos de la cultura Google […] que no llegaron a quedar plasmados en la carta, pero dichos aspectos, como veremos, se convertirían en parte integral de la creación de una cultura en que una simple frase como “Estos anuncios apestan” es todo lo que se necesita para lograr que las cosas sucedan.

 

How Google works, de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg. Fragmento publicado con la autorización de Penguin Random House Grupo Editorial.

 

Siguientes artículos

Jeff Bezos, el mito y la leyenda detrás de Amazon
Por

Para muchos es un mito; para otros, una leyenda. Jeff Bezos quiere viajar al espacio, Jeff es el arquitecto de la nube d...