Normalmente, el proceso de transición proporciona a los colaboradores la primera impresión de nueva empresa, por lo que una manera de motivarlos es hacer que éste sea positivo para ellos. Y además de asegurarse que sea provechoso, debe tomar las medidas necesarias para garantizar que cumpla con todos los requisitos legales.
Un análisis elaborado por Thomson Reuters en 2015 destaca que el 32% de todas las fusiones y adquisiciones fueron de carácter global. Por ello los compradores ahora enfrentan una nueva realidad que se caracteriza por el aumento del riesgo y el acceso limitado a información crítica.
Debido a este incremento en el riesgo en las transacciones, Mercer realizó un estudio global (en 2015) que incluye respuestas de una encuesta a 323 profesionales de fusiones y adquisiciones, así como 78 entrevistas y el análisis de casi 450 operaciones. Más de la mitad de los compradores (55%), incluidos comentarios de profesionales de capital privado como del mundo corporativo, informaron que los desafíos para retener al talento seguirán siendo un problema importante de Recursos Humanos en transacciones futuras, siendo la retención de colaboradores el principal riesgo percibido, seguido de la adaptación cultural y las inquietudes del equipo de líderes.
Las fusiones y adquisiciones requieren inversiones importantes de tiempo y dinero; protegerlas implica considerar a los colaboradores como prioridad. Los errores de transición pueden merecer la atención de los aspectos más estratégicos de un acuerdo, pero se pueden evitar fácilmente a través de una cuidadosa planificación y un proceso bien controlado y definido.
Involucre a los nuevos lo más pronto posible durante la transacción y genere entusiasmo por unirse a la nueva organización, ya que repercute en un aumento de la productividad, y de esta manera maximiza el valor de la operación.
Existen herramientas altamente efectivas para lograr la transición eficaz del personal y maximizar el valor de una transacción. Aquí presento algunas:
- Cree consenso. En toda transacción, los compradores y los vendedores deben acordar una variedad de términos, y en muchos de ellos se deben considerar asuntos relacionados con los colaboradores. Comience la negociación siempre manteniendo un enfoque de involucramiento de los empleados y prepárelos para que sean productivos desde el primer día.
- Personalice el proceso. Durante las transiciones, los problemas de cumplimiento suelen ser el principal foco de atención, con justa razón, pero no deberían tratarse a expensas de los asuntos relacionados con el personal. Si desde el comienzo se les hace saber a los colaboradores que son una parte esencial de lo que hace atractivo al negocio adquirido, la probabilidad de una operación exitosa aumenta.
- Brinde un mensaje coherente y oportuno. Las transiciones crean incertidumbre, por lo que es natural que los empleados afectados tengan preguntas. Sea proactivo para que no tenga que lidiar con cuestiones más complejas posteriormente: identifique inquietudes potenciales y resuélvalas lo más pronto posible. Esto hará que se sientan bienvenidos y valorados. De la misma forma, una transición eficaz requiere de una comunicación estratégica y coherente. La coordinación en las comunicaciones es crucial para mantener la moral del empleado.
- Considere la cultura. Aunque los mensajes globales deben ser consistentes, también es importante considerar los aportes locales. Las necesidades culturales varían entre oficinas y entre países, de modo que deberá considerarlas cuando elabore un plan de transición.
- Asegure la precisión. La información proporcionada durante las conversaciones sobre la transición y en los documentos relacionados con ella debe ser correcta y cumplir con los requisitos legales aplicables en cada país. Puede resultar un desafío eliminar la ambigüedad y asegurarse de que todos los documentos relacionados con la transición sean precisos, pero el objetivo no es tener la información, sino asegurarse de que se comunique de forma correcta, clara y oportuna.
- Haga un plan y solicite apoyo cuando lo necesite. Algunas transiciones ocurren en tan sólo tres meses, pero otras pueden durar un año o más. Para llegar a este punto no sólo se requiere dedicación, sino una gestión de proyectos sólida. Las organizaciones que buscan orientación y brindan apoyo para ayudar a manejar la transición de sus colaboradores tienen más probabilidades de tener éxito.
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