La capacidad de “vista de águila” que debe tener el CFO debe serle útil para no sólo reportar el estado de la empresa, sino también para colaborar activamente con el equipo directivo en la toma de decisiones que transforman a la empresa en su búsqueda de creación de valor.

 

 

A genuine leader is not a searcher for consensus but a molder of consensus.

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Martin Luther King, Jr.

 

 

 

Por Gustavo Méndez, CFO de HSBC México.

 

 

La función de Finanzas tiene el privilegio de consolidar la vista de la empresa en sus distintas líneas de negocio y operaciones. Esta capacidad de “vista de águila”  demanda que el CFO desempeñe un rol no sólo en reportar el estado de la empresa, sino también en colaborar activamente con el equipo directivo en la toma de decisiones que transforman a la empresa en su búsqueda de creación de valor.

Gente y tecnología, son pilares fundamentales de la función eficaz y eficiente de Finanzas. Eficaz al producir los resultados deseados en control, operación, análisis de fusiones, adquisiciones, desinversiones, etc. Eficiente al utilizar los recursos óptimos de gente, tecnología y oportunidad. La combinación de eficacia y eficiencia son las bases que crean el espacio para que el CFO pueda desempeñar un rol de efectividad en la empresa.

La efectividad del CFO depende cada vez más de tener en mente la búsqueda de anticiparse al cambio, de comunicarse adecuadamente con equipos diversos y de tener la capacidad de reinventarse de acuerdo a las circunstancias.

 

La anticipación al cambio

Lo normal en esta época es el cambio, tal vez lo único nuevo es la velocidad y los diferentes frentes en los que el cambio ocurre, como la tecnología, mayor regulación, globalización, las redes sociales, la accesibilidad a internet, etc. Comprender el impacto del cambio y cómo asignar los recursos en la empresa requiere de una comunicación y colaboración cercana con el resto de negocios y funciones dentro de la empresa.

La comunicación con equipos diversos ayuda a tener distintos ángulos y moldear una mejor decisión. Es imposible que desde una sola función o negocio puedan comprenderse todos los aspectos, tanto externos como internos, necesarios para la asignación de recursos. El rol del CFO es fomentar y facilitar esta comunicación efectiva y entender cuáles son los escenarios posibles que se pueden presentar en el futuro.

Lo que funcionó años atrás no necesariamente es la solución para el futuro, de ahí la necesidad de construir equipos con capacidades para enfrentar los retos por venir. Por ejemplo, un buen equipo para fusiones y adquisiciones no necesariamente puede desempeñarse al mismo nivel cuando se realizan desinversiones, o cuando se quiere hacer crecer la empresa orgánicamente. Por ello hay que estar pendientes de las necesidades a cubrir; la consultoría puede ser de ayuda en momentos y situaciones específicas, pero si la necesidad de ciertas capacidades va a estar presente durante más tiempo, más vale construir en el equipo estas capacidades.

Algunos ejemplos de compañías que en el pasado llevaron su velocidad de cambio a un ritmo menor que su entorno fueron Kodak, Warner Music, Blackberry, Nokia, Blockbuster, por mencionar algunas. Sería interesante conocer qué tipo de discusión se dio en cada una de estas empresas. ¿De haber sido tú el CFO, qué rol hubieras jugado?

En tu empresa: ¿Qué percibes hoy como cambios potenciales al entorno? ¿Qué opina el equipo directivo sobre posibles oportunidades o amenazas? ¿Existe algún escenario posible, aunque poco probable que sea una amenaza? De darse este último, ¿cómo respondería tu empresa?

El CFO liderando al equipo de Finanzas debe apoyar y asesorar al equipo directivo para moldear las decisiones. Teniendo como base información robusta es posible tener un equipo analítico que con herramientas, como el EVA, CAPM, procesos estocásticos, simulación, etc., ayude a tomar mejores decisiones.

La verdadera complejidad radica no sólo en cómo comunicar al resto del equipo directivo la interpretación de los resultados de aplicar estas técnicas, sino sobre todo de tener la capacidad de escuchar y tener retroalimentación del equipo directivo para incluir su visión en los modelos financieros.

 

 

 

*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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