Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. ¿Cómo hacerlo?       Por Rodrigo Rubio y Hernán Sáenz*   Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizacional y los procesos detrás del icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva. (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”). Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike recibieron con gusto el cambio con la creencia que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto pudieran entorpecer la organización y hacer más difícil mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones claves? ¿Quién sería el responsable de implementarlas? Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las plantas de manufactura a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI. Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de soporte. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre mercadeo en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas. Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no? Identificar las decisiones críticas comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso. Un buen ejemplo de ello es una compañía Europea de carros de alquiler que se dio cuenta que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió poner alta prioridad en asegurarse que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, servicio al cliente y gestión de flotillas- fueran transformadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos. Otro filtro para reducir la lista de decisiones, es el nivel de involucramiento de la gerencia. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado sea exitoso. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas. Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia incluyendo elaboración de presupuestos, selección de categorías, selección de clientes, objetivo y estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas. Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más necesiten mejoras. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están las fallas exactamente? En Bain usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder la pregunta. Éste consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Qué tan bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso? En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuanto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema? La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los gerentes de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creo la posibilidad para Nike de desplegar rápidamente equipos a las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania. La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño. Inevitablemente muchos intentos de re-organización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.     *Rodrigo Rubio es socio de Bain & Company basado en la Ciudad de México y Hernán Sáenz es socio de Bain & Company basado en Dallas.     Contacto: http://www.bain.com.mx Facebook/Bain & Company Linkedin/Bain & Company       *Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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