La mayor franquicia de acondicionamiento físico, Curves, ha cerrado miles de unidades y enfurecido a muchos franquiciatarios. ¿Pueden sus nuevos dueños devolverle la vida?

 

Por Karsten Strauss

 

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Dos años y 120,000 dóla­res más tarde, Spring Kamp, de Sheldon, Iowa, ha experimentado una pérdida radical de peso mientras dirige su franquicia de fitness Curves. Pero todo ha salido de su cuenta bancaria. “Trabajo de 54 a 62 horas a la semana en mi club”, dice el ex asistente de vuelo de 40 años. “Nunca he hecho un cen­tavo.” Tras acumular una deuda de 60,000 dólares, decidió cerrar este mes.

Vendido durante mucho tiempo como un milagroso entrenamiento de fuerza para que las mujeres pudieran perder peso en 30 minu­tos, Curves International ha estado cerrando franquicias más rápido de lo que las puede vender. La cadena de Waco, Texas, fue funda­da en 1992 por el matrimonio conformado por Gary y Diane Heavin, y una vez fue anunciada en el Libro Guinness de los Récords como la ma­yor franquicia de acondicionamiento físico del planeta. En 2006 contaba con más de 10,000 unidades en el mundo; cada una pagaba a la oficina central una cuota de 5% de sus ingresos mensua­les.

Hoy en día supervisa 6,000 unidades en 88 países. Desde 2007 sus unidades en América del Norte han disminuido 65%, a 2,500, una cifra muy pobre que la clasifica como la séptima peor entre las franquicias que requieren una inversión inicial de hasta 150,000 dólares. El año pasado, cuando Curves perdió 10% de sus unidades, la oficina central seguía acumulando, según estimaciones de Forbes, 52 millones de dólares (mdd) en ingresos.

Los nuevos propietarios de Curves culpan a los franquiciatarios. Aquellos que compraron varias unidades fallaron y debieron ser rescatados. “Eran los due­ños equivocados para Curves”, dice Jon Canarick, director general de North Castle Partners, una firma de capital privado en Greenwich, Connecticut, que adquirió la cadena en 2012 por una suma celosamente guardada. “Si no te esfuerzas y te mueves para atraer gente nueva y brindar un gran servicio a tus miembros… con frecuencia a esa clase de lugares no les va muy bien”, sostiene el director.

Por su parte, su CEO, Monty Sharma, añade: “El crecimiento llegó muy rápido”; tanto que hubo poca supervi­sión. “Algunos de los propietarios vendie­ron o traspasaron sus unidades a compra­dores no calificados.”

Sharma y Canarick tienen un plan de reestructuración que están desplegando. Se trata de fortalecer los programas existentes de entrenamiento de circuito y pérdida de peso, así como dar un impulso a las barras nutricionales y la línea de ropa (los miem­bros pagan 99 dólares por adelantado para inscribirse, aunque la tarifa se descuenta con frecuencia y el pago mensual ronda los 44 dólares). Esperan conseguir apoyo de la nueva portavoz, Jillian Michaels, quien ganó fama en el programa The Biggest Loser, de la NBC. También puede haber algu­nas iniciativas cruzadas con Jenny Craig, la empresa que North Castle Partners adquirió el pasado noviembre.

Demasiado tarde para muchos franqui­ciatarios, como la mujer que en 2009 com­pró una unidad en el Pacífico noroeste, con unos 300 miembros, la mitad de los cuales nunca apareció. Cuando entró en contacto con ellos, los ausentes simplemente dejaron de pagar. Nunca se ha recuperado. O para la franquiciataria de Florida a quien se le prometió una base de datos de 236 miem­bros activos, casi un tercio de los cuales resultó ser inactivo. “Lo extraño fue que yo estaba en la base de datos y nunca había sido miembro”, dice la mujer, quien compró la unidad en 2010.

O el operador de St. Louis, a quien le habían asegurado que tenía una gran ubica­ción, sólo para descubrir que al mes de su apertura tenía competencia de tres nuevas franquicias Curves en una zona de cinco kilómetros y 9,000 personas.

¿Qué parece irritar a la mayoría de los franquiciatarios que aún están tratando de sacar provecho de su negocio? Las constan­tes regalías y cuotas publicitarias que deben pagar a la oficina central, de hasta 1,200 dólares al mes cuando prosperan, e incluso de 300 dólares si no lo hacen.

Luego están las compras obligatorias, como los tapetes de ejercicio (55 dólares cada uno), la TV y el sistema de sonido (550 dólares), así como productos “importantes” como el libro de dietas del fundador Gary Heavin (150 por caja), barras energéticas (28 dólares), suplementos nutricionales en barra (36 dólares), paquetes trimestrales de ropa y accesorios (425 a 795 dólares). Si se niegan a comprar artículos obligatorios, los franquiciatarios pueden ser borrados de la página web.

“Éste es el sucio secreto de la franquicia”, dice Ron Gardner, abogado en el despacho Dady y Gardner en Minneapolis, quien representó a la ya desaparecida asociación de franquiciatarios independientes de Curves. “Los dueños de la franquicia no hacen su dinero vendiendo franquicias y obteniendo regalías”, dice, pero sí “al exigir a los franquiciatarios que compren productos y servicios, directamente o a proveedores selectos”. La práctica es legal, siempre y cuando la empresa dé a conocer a sus franquiciatarios que acepta descuentos de sus proveedores y revele el monto.

Sharma insiste que Curves no ha hecho ni un centavo de esos productos en los últimos 12 meses. Genera la mayor parte de sus ingresos, dice, de las regalías, que no han visto un aumento en las ganancias de 2012 y 2013 (cuyos montos no revelará), y probablemente no lo harán tampoco este año. Los franquiciatarios tienen que comprar estos productos para garantizar la uniformidad del servicio: “No queríamos que los miembros vinieran a Curves y tuvieran una gran variación de la experiencia.”

Pero Curves también tiene muchas franquicias felices. Kristen Winter obtuvo ganancias por más de 110,000 dólares de ingresos por 345,000 dólares el año pasado de su unidad de Aloha, Oregon. El éxito, dice, se debe a que: “Tomamos las herramientas y recursos que nos brinda y los ponemos en funcionamiento, sin cuestionarlos.”

Después de perder peso en su Cur­ves local, Alice Nagy compró una nueva franquicia en Monroe, Nueva York, hace 12 años. Ella atiende a cerca de 300 miembros y ha visto un salto en nuevos clientes y un descenso en la edad. “Estamos recibiendo a gente más joven, menor de 30 o 40 años.”

Sin embargo, hay suficiente descontento como para que un abogado, Jonathan Fort­man, de Florissant, Missouri, considere una demanda colectiva contra Curves. El año pasado ganó un juicio de 11.6 mdd en contra de un clon de Curves, Contours Express. La acusación fue por fraude, alegando, entre otras cosas, que la cadena reportó costos menores de construcción y operación de una franquicia, ofreció declaraciones falsas de ingresos y ocultó los conflictos de intereses con los contratistas. “Contours fracasó después de siete años porque el sistema simplemente colapsó”, dice Fortman. Él está considerando emprender una acción similar contra Curves.

“Es muy desalentador escuchar esto por­que estamos enfocados en tratar de cons­truir colectivamente un sistema exitoso”, dice Sharma, de Curves. “Si se presenta esta demanda, naturalmente vamos a defender­la. No me preocupo por esas cosas”.

Desde que adquirió Curves, North Castle ha invertido más de 15 mdd, muchos de éstos en comercialización, contratación y desarrollo de nuevos productos. Canarick está ocupado tratando de integrar a Jenny Craig, la última adquisición considerable de la firma de capital privado (se estima que por una suma inferior a 600 mdd que Nestlé pagó por ella en 2006). No hay planes inmediatos para combinar las dos marcas. Sharma se enfoca en sacar a la em­presa del bache y en la búsqueda de nuevos franquiciatarios con perfiles más cercanos a los de los propietarios más experimentados de las unidades más exitosas de Curves.

Mientras tanto, los veteranos deben ser rescatados. Esa franquiciataria del Pacífico norte que compró la unidad hace cinco años y nunca ha hecho un centavo, está buscando desesperadamente una salida. Siente culpa ante la posibilidad de vender a otro espe­ranzado emprendedor: “No sabía que se le podía hacer eso a alguien.”

 

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