Dell se vuelve privada. Ahora, Michael Dell, uno de los símbolos de la industria de la tecnología, comanda la que ya podría considerarse como la startup más grande del mundo, después, claro, de una encarnizada lucha por su control.

 

Por Connie Gulglielmo

 

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Ocho meses es mucho tiempo para permanecer callado, mien­tras soportas bombas de Carl Icahn criticando tu liderazgo, especialmente para un prodigio de la industria de la alta tecno­logía y uno de los hombres más ricos del mundo, como Michael Dell.

No es que Dell no haya hablado en ese tiempo. Desde febrero, cuando anun­ció su plan para sacar de la bolsa a su compañía epónima, armado con su pro­pia fortuna y miles de millones de la firma de capital privado Silver Lake Partners, ha viajado por el mundo afirmando que Dell es el negocio de siempre.

Después de haber cerrado un acuerdo de 25,000 millones de dólares (mdd) para hacer privada la compañía, se ha liberado de los grilletes. Después de combinar su 16% de participación, por un valor de más de 3,000 mdd y otros 750 mdd en efectivo, con 19,400 mdd de Sil­ver Lake y un consorcio de prestamistas, ahora controla una participación de 75% de la compañía.

Ahora lo más importante es que el tercer mayor fabricante de computadoras perso­nales del mundo no tiene planes de aban­donar las PC, a pesar de que la fortuna parece alejarse de esa línea de productos. De hecho, durante el último trimestre de Dell como una empresa pública, la participación de mercado en el sector de PC subió un punto porcentual, su mayor movi­miento en casi tres años. Si el pasado reciente sirve de guía, puede simplemente ven­derlas a pérdida. La venta a precios bajos permitiría a Dell aumentar su cartera de clientes y vender software y sus lucrativos servicios.

“Siempre hemos considerado (a las PC), como un negocio que tiene un ciclo de vida. El crecimiento se está dando en nue­vas áreas, y es un negocio que tiene que administrarse de manera muy eficiente desde una estructura de costos”, dice Dell.

Hay un largo camino por recorrer para reequilibrar el negocio. Después de cuatro años de trabajo y 13,000 millones en ser­vicios, software y otras adquisiciones, la empresa sigue recibiendo más de 60% de sus ingresos de la venta de PC. La parti­cipación de mercado de Dell en servicios y software se sitúa en menos de 1%, pero éstas son las únicas categorías que hacen dinero y siguen creciendo.

Las soluciones empresariales, el sof­tware y los ingresos por servicios repunta­ron 9% durante el último trimestre, y los servicios comprenden 100% del beneficio operativo total. Y además de luchar contra sus rivales tradicionales, como HP e IBM, la empresa también tiene que preocuparse por los recién llegados de las TICS, como Amazon y Rackspace, que están coque­teando a los negocios con servicios basados en la nube.

Sin embargo, algunas de las mentes más inteligentes de Wall Street, incluyendo a Icahn, están convencidas de que Michael Dell y Silver Lake consiguieron una ganga por 25,000 mdd, al menos un 20% menos.

Nadie más quería la empresa tanto como Dell, ni siquiera Icahn, que tenía una oportunidad de “ganar-ganar” diciendo adiós a ocho meses de grandilocuencia con una participación por valor de 2,200 mdd, y tras exprimir otros 500 mdd para los accionistas.

Pero Icahn sabe lo que Dell está haciendo, ya que sin el pago de dividendos y la recompras de acciones deberá tener suficiente flujo de caja para cubrir el pago de intereses; ello, sin mencionar que se ha librado de los mercados públicos y su escrutinio y vigilancia de si tiene o no la flexibilidad necesaria para reequilibrar las finanzas de la empresa.

Silver Lake, que supuestamente ha ganado en sus tres últimas inversiones en tecnología 213% a través de Skype, 730% con el fabricante de discos duros Seagate Technology y 430% en el fabricante de chips Avago Technologies, también puede hacer los cálculos. Estimaciones conserva­doras, ubican los rendimientos potencia­les en esta compra apalancada en un 11% anual, a partir de los más recientes y funes­tos resultados.

Sin embargo, antes de profundizar en los retos del futuro, hay una pregunta que mucha gente ha meditado: ¿Por qué él? Dell tuvo más de cinco años para lide­rar un cambio de tendencia y fracasó. Los accionistas han recibido un rendimiento total negativo de 43% desde que recuperó el puesto de CEO. ¿Por qué no sólo llevarse su fortuna de 16,000 mdd  y fundar un nuevo legado?

“Voy a preocuparme por la empresa des­pués de mi muerte”, dice Dell. “Me encanta esto. Es divertido para mí. No podría estar más emocionado de tener el control de mi propio destino, de una manera que no es posible para una empresa pública”.

 

Tiempo de claroscuros

Antes de Mark Zuckerberg, Michael Dell encarnó al mito del prodigio de tecnología estadounidense. Sólo Bill Gates (el jefe de Microsoft) y los fundado­res de Apple podrían acercarse. Dell tenía tan sólo 23 años cuando salió a Bolsa en 1988, cinco años menos que Mark Zucker­berg el día de la OPI de Facebook. Tenía 29 años cuando su compañía alcanzó los 1,000 mdd en ingresos y 31 cuando alcanzó los 5,000 mdd.

El primer presidente de la compañía, Lee Walker, recuerda la primera vez que Dell fue a verlo en 1986. “Se comió la mayor parte de mi sándwich y toda mi sopa, y entre sorbos me preguntó si podía ser pre­sidente de su compañía… No tenía dinero, ni acceso al dinero”.

Sin embargo, Walker finalmente se inte­gró al equipo porque podía ver que Dell era brillante y tenía el bragado para pensar que podría competir contra HP e IBM en su pri­mer año universitario, simplemente porque estaba dispuesto a montar él mismo sus pcs y venderlas directamente por teléfono.

En 2001, Dell superó a Compaq en el liderato mundial de las PC y lo retomó dos años después frente a las fusionadas HP y Compaq. La compañía se expandió a servidores, impresoras, teléfonos móvi­les y reproductores de mp3.

Pero en el fondo las cosas estaban empe­zando a caer: servicio al cliente, calidad del producto, la estrategia, la visión. Para 2006, Dell había perdido su lugar número uno en el mercado, habiendo fallado en prever el cambio masivo de la industria de las com­putadoras de escritorio a las portátiles. En 2007, Dell estaba de vuelta en la silla del jefe, dispuesto a replantearse el negocio de las PC y hacia dónde se dirigiría la indus­tria.

Así que Dell se metió en un frenesí de compras de 13,000 mdd, haciéndose de más de 20 empresas. La más grande: la adquisi­ción del proveedor de servicios de TI Perot Systems, en 2009 por 3,900 mdd, com­prado con una prima de 68%.

No fue suficiente. Dell tardó en adap­tarse a las cambiantes mareas de TI.

 

El principio del cambio

Para junio de 2012, el segundo mayor accio­nista de Dell, Southeastern Asset Manage­ment, veía una perspectiva más bien pobre, por lo que estaba dispuesto a ceder una parte de sus 146 millones de acciones a una entidad propiedad de una administradora, si el precio era razonable.

En julio, en una con­ferencia de tecnología en Aspen, Dell se encon­tró con Egon Durban, socio en Silver Lake y le pidió que se reunieran.  Fue entonces que acordaron verse en agosto en Hawái y Durban, quien hizo que un equipo de inversión se sumergiera hasta las profundidades de Dell antes de la reu­nión, tuvo la misma idea.

En cuanto a por qué el acuerdo tenía sen­tido, añade: “Si Dell fuera simplemente una compañía de pcs con la ambición de trans­formarse en un proveedor de soluciones empresariales, esa perspectiva despertaría bastantes temores. Sin embargo, lo que en realidad ha sucedido es una cosa increíble. Michael ya ha transformado Dell en una próspera empresa para empresas”.

Dell también sabe una cosa acerca de los recursos privados. Su MSD Capital, con 12,000 mdd en activos, es más grande que el megafondo más reciente de Silver Lake. Michael Dell tiene una participación de 75% en la empresa. El único inversor al que tiene que responder, bromea, es a él mismo.

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El pleito con Icahn

En junio pasado, Carl Icahn, quien gastó cerca de 1,000 mdd más para comprar las acciones de Sou­theastern, recurrió a tuits, cartas abiertas y entrevistas para promover, entre otras cosas, que Dell fuera despedido y el consejo reemplazado. Promovió una recapitaliza­ción apalancada, presionando a la compa­ñía para pedir prestados miles de millones para la recompra de acciones para comprar a los inversionistas con un bono y emitir garantías para la compra de acciones adi­cionales en el futuro, si el plan funcionaba.

Para apoyar su caso, Icahn y Southeas­tern reclutaron a un ejecutivo tecnológico de renombre (en Forbes creemos que se trata del ex ceo de Compaq, Michael Cape­llas) como un posible reemplazo para Dell y lo llevaron a la casa de Icahn en Hamp­tons en Nueva York.

Poco después, era claro que Icahn no era una amenaza seria. “Para él es un gran juego de póquer”, dice Dell. “No se trata de los clientes. No se trata de la gente. No se trata de cambiar el mundo. A él no le importa nada de eso. Él no sabía si fabricá­bamos plantas nucleares o papas fritas”.

 

La nueva Dell

La “nueva” Dell comienza con algunos indicadores prometedores. La compañía que hizo su nombre vendiendo directa­mente a los consumidores tiene actual­mente más de 140,000 socios de canal, alrededor de 16,000 mdd de los casi 60,000 mdd de ingresos anuales de Dell provie­nen de ahí. También se duplicó el número de especialistas en ventas con formación técnica a 7,000 en los últimos cuatro años. Actualmente, dos de cada tres primeras experiencias de compra con Dell de los clientes empresariales son compras de PC, y cerca de 90% de esos clientes compra otros productos y servicios.

Sería de gran ayuda contar con nueva tecnología para vender. Dell ha sido tra­dicionalmente tacaña en Investigación y Desarrollo, gastando 1,000 mdd al año. En dólares absolutos, HP gasta tres veces más. Cisco gasta cinco veces más. Pero el nuevo equipo es prometedor: uno que vende a paso ligero es la VRTX PowerEdge, lanzada en junio, que combina servidores, almace­namiento, redes y tecnologías de adminis­tración en un único chasis diseñado para pequeñas empresas.

El valor en la tecnología se está moviendo desde la PC a la nube. Dell acaba de enganchar un gran ejecutivo del gigante de servicios Indio Wipro para dirigir su equipo de 10,000 empleados de infraes­tructura de nube.

Uno de los más grandes e inadvertidos cambios es el que tuvo lugar en la “superes­tructura” de Dell. Como empresa privada libre de los grilletes que representan la atención trimestral de Wall Street, Dell ha reducido las prioridades a sólo dos medi­ciones: el flujo de caja y el crecimiento. Hay dos maneras de aumentar el flujo de caja, por supuesto, y una de ellas es reduciendo los costos. Hace dos años, Dell Inc. se com­prometió a eliminar 2,000 mdd en tres años, la mitad del negocio de PC.

De alguna manera, exprimir miles de millones a través de ahorro lleva a Michael de vuelta a sus raíces, cuando la empresa era conocida por cobrar a sus empleados por su café (como todavía lo hace).

 

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