Nuevos riesgos aparecen después de los 3 primeros años de operación. Si crees que ya cruzaste la línea de la sobrevivencia, despierta a tu empresa y encuentra los retos y oportunidades que se avecinan.

 

 

 

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“En tiempos de cambios profundos, los que saben aprender heredarán la tierra, en tanto que los que creen saberlo todo se encontrarán bellamente dotados para manejar un mundo que ya no existe más”.

Eric Hoffer.

 

Muchas empresas, sobre todo las PyMEs y los negocios familiares, albergan una falsa creencia, y es la siguiente: si logras sobrevivir a los tres años de operación, estás a salvo de problemas económicos; tu negocio prosperará. Algunos otros negocios quizá no van tan lejos, pero prácticamente todos esperan que, a estas alturas, ya haya utilidades. Sin embargo, cada etapa trae nuevos retos, y a los tres años se cierne uno que es igual de riesgoso que los anteriores: el estancamiento.

En mi experiencia, 3 de cada 10 empresarios en México postergan la transformación corporativa de su empresa. Un cambio en la estrategia de negocio implica readaptarse a las necesidades del mercado, observar los posibles avances tecnológicos y adelantarse a las crisis.

Pareciera que esto suena a que el director o dueño del negocio necesita ser psíquico, pero, más que hablar de magia, se trata de estar al tanto del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Realmente, ¿qué tanto despegamos la mirada de la computadora, para atisbar las tormentas que se avecinan?

 

FODA: un mapa estratégico

Un punto de partida esencial para evitar el estancamiento y estar al corriente del entorno es el ya famoso análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta herramienta nos ayudará a reaccionar más rápido y a tomar decisiones de manera más eficiente.

El análisis FODA se puede aplicar a la vida corporativa para hacer un diagnóstico del negocio y sus servicios. He aquí sus componentes:

  • Las fortalezas deben analizarse desde la perspectiva del empresario, de los directores de las áreas clave y de los proveedores. En mi opinión, no conviene ser modesto, sino realista. Y si hay dificultad para detectarlas, es mejor empezar con una lista de las características de la compañía.
  • Las debilidades deben responder a la siguiente pregunta: ¿qué debería mejorarse en la empresa? Por ejemplo, procesos, tiempos de entrega, seguimiento a comentarios del cliente, presencia virtual, etcétera. En este mismo apartado, hay que incluir las situaciones que deben evitarse en la organización. Se debe considerar el punto de vista interno y externo, por ejemplo: ¿otras personas perciben debilidades que la empresa no ve? ¿Los competidores hacen alguna cosa mejor que nosotros?
  • Para las oportunidades es recomendable obtener información que responde a las siguientes interrogantes: ¿dónde están las mejores áreas de desarrollo que el negocio puede atacar? ¿Qué tendencias interesantes se han detectado? ¿Qué nuevas ventajas pueden provenir de los cambios tecnológicos y las tendencias del mercado?
  • En las amenazas, hay que apuntar los obstáculos que hay que afrontar, así como lo que está haciendo la competencia. Asimismo, es importante cuestionarse si la tecnología, las deudas y otros problemas ponen en riesgo la posición de la empresa en el mercado.

 

Es importante mencionar que las fuerzas y las debilidades se refieren a factores que existen dentro del negocio, mientras que las amenazas y las oportunidades describen situaciones externas, de las que la empresa no tiene control. Al hacer este análisis, es posible poner los problemas en perspectiva y puntualizar qué falta por hacer. Es recomendable aplicar el análisis FODA también en los competidores. Es de suma importancia también que este análisis se convierta en una actividad constante de la empresa, y construir así el hábito de estar atentos a los cambios en el panorama empresarial.

 

Los ojos en la meta

En mi experiencia, cuando los dueños no invierten en hacer más eficiente su proceso de toma de decisiones, son propensos a las siguientes situaciones: gastos desmedidos y faltos control, aumento en los costos de operación, fraudes, contingencias que afectan el presupuesto, proyecciones de negocios erróneas, información financiera deficiente, una carga fiscal excesiva y falta de dirección.

Otra área en la que se refleja la poca planificación es Recursos Humanos. Algunas empresas pequeñas ahorcan su presupuesto con una plantilla costosa, y sus controles son laxos. Esto genera un alto nivel de rotación de personal y, en consecuencia, se generan mayores costos.

Es cierto que existen ciertas dificultades al momento de implementar cambios: resistencia por parte de los empleados; la aparición de gastos adicionales al innovar los activos de la empresa; incluso apego sentimental a ciertas políticas establecidas por los jefes anteriores. Pero, a la larga, un buen cambio podría evitar problemas y asegurar la supervivencia del negocio.

Tengamos presente una cosa muy importante: el tiempo que el dueño tarde en implementar acciones para adaptarse a una nueva situación puede constituir la diferencia entre la vida y la muerte del negocio.

 

 

Contacto:

Twitter: @mariorizofiscal

 

 

 

*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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