Por Rodrigo Mayo* y Peter Slagt**
Los fundadores típicamente empiezan sus empresas con un sentido claro de propósito y una “misión insurgente” que enfoca a todos sus empleados. Estos fundadores aborrecen la complejidad, la burocracia y cualquier cosa que dificulte una limpia ejecución de su misión.
Según nuestros estudios, desde 1990, el retorno para los accionistas en empresas en las que el fundador sigue involucrado es tres veces más alto que en el resto de las compañías. Efectivamente, encontramos que por lo general los factores internos (
liderazgo, capacidades de ejecución y una “mentalidad de dueño”) tienen una mayor influencia en el valor y el éxito a largo plazo de una empresa que los elementos externos (estrategia, mercado).
Cuando las empresas crecen, también crecen la complejidad y la burocracia, y se pierde el enfoque en las cualidades y la mentalidad que realmente importan. Cuando una compañía se encuentra en esta situación y ya no tiene a su fundador presente, su pregunta se vuelve ¿cómo retomamos la mentalidad del fundador?
Además de los fundadores, hemos encontrado otros tres arquetipos que describen las actitudes típicas de los líderes en una organización que enfrenta cambios:
- Los fundadores guían el cambio, toman iniciativa y actúan como si ellos mismos fueran los fundadores y dueños del negocio.
- Los turistas observan desde la banca, han sobrevivido y van a seguir sobreviviendo en la jungla corporativa, y han aprendido a no tomar la iniciativa y solamente dejarse llevar por la corriente.
- Las víctimas se quejan desde la banca. Por lo general culpan a los demás (los competidores, los clientes, los reguladores o la dirigencia) por la situación en la que la compañía o ellos mismos se encuentran. Además, son pasivos y muestran muy poca iniciativa
- Los obstructores impiden el cambio de forma abierta o encubierta. Intentarán impedir cualquier cosa que cambie el statu quo y que afecte su posición, influencia y futuro en la empresa.
Cuando le preguntamos a equipos de alto nivel ejecutivo (en empresas donde los fundadores se habían ido hace ya tiempo) que estimaran la distribución de estos arquetipos en los 100 empleados de más alto nivel, el resultado fue sorprendente. Según sus cuentas, el
número de fundadores está entre 20% y 30%, mientras entre el 50% y el 60% son turistas o víctimas. Los obstructores representaron entre 10% y 20%.
La meta debe ser asegurar que entre el 70% y el 80% de los empleados, especialmente aquellos que estén entre los 100 de más alto nivel, actúen como fundadores y dueños. Hay algunos ingredientes clave para lograr una transformación de esta magnitud.
- Todos los colaboradores, especialmente los líderes, necesitan sentir que son parte de una aventura, una historia que es emocionante, que coincide con su propósito de vida.
- Los colaboradores necesitan contribuir de manera significativa al desarrollo de nuevas ideas exitosas y ayudar a diseñar e implementar la transformación de la compañía.
- Los colaboradores deben estar más conscientes de que necesitan desarrollarse, y ese desarrollo debe empezar desde arriba. Los ejecutivos clave, que han sido promovidos hasta su posición en la organización actual, necesitan dejar ciertos comportamientos y adoptar otros.
Tomar estos tres pasos puede ayudar a que una transformación empiece a suceder.
Acelerar el sentido de pertenencia
El Director General debe guiar este cambio y ser un ejemplo por seguir, pero también debe desarrollar líderes en toda la empresa. Esto es lo que llamamos la “columna vertebral de liderazgo” de la organización. Los 100 gerentes de más alto nivel y el equipo ejecutivo son especialmente importantes. Ellos son los que deben dirigir y dar propósito a la organización, además de facilitar los recursos y el enfoque a aquellas iniciativas que pueden crear más valor.
Los altos directivos deben estar alineados para contar la historia atractiva y convincente de lo que la compañía puede lograr en los siguientes tres años, una historia que encaja con el sentido de motivación de los empleados y les llena de energía y compromiso para llegar hasta ahí.
La gerencia de nivel medio, a menudo ignorada, por lo general es un poco escéptica, pues ha visto varios programas de cambio (fallidos) a lo largo de los años. Estos gerentes muchas veces solo quieren sobrevivir. Es fundamental atraer e involucrar a los líderes en este grupo para impulsar el cambio y asegurar un compromiso más generalizado.
El nivel operativo está en contacto directo con el cliente y es una fuente de ideas para mejorar la forma de trabajo. Muchas veces, las estructuras organizacionales complejas y burocráticas terminan por frenar esas buenas ideas antes de que puedan ser puestas en práctica y usadas para lograr un servicio excelente para el cliente.
Aprovechar las micro-batallas para generar compromiso
En Bain, hemos encontrado que el “Sistema de Micro-batallas” (
Bain Micro-battle System) es una manera efectiva para crear compromiso en la columna vertebral de liderazgo y generar la energía para enfocarse en los avances que importan. Las micro-batallas son iniciativas de mejora que tienen el objetivo de lograr una meta de alta prioridad en el negocio e involucran a la gente más capaz posible. A diferencia de ‘pilotos’ o ‘pruebas’, las micro-batallas se caracterizan por el desarrollo de la solución durante la ejecución, así como por el involucramiento cercano de los colaboradores de nivel operativo, la gerencia de nivel medio, y los altos directivos.
De hecho, una parte importante de la ejecución de las micro-batallas es crear una serie de interacciones y programas de entrenamiento en liderazgo que emplean un enfoque de “campo y salón”. Este enfoque combina talleres para los líderes en todos los niveles de organización con experiencias prácticas en contextos reales de negocio.
Cambiar la mentalidad y el comportamiento de los líderes de alto nivel y a lo largo de toda la organización es el elemento más importante para crear una mentalidad de fundador.
Tener una mentalidad de fundador no es sólo un lujo para las empresas que ya son exitosas. Sin ella, se forman burocracias y aumenta la vulnerabilidad a disruptores, que se adaptan y escalan más rápido que nunca. Con ella, no sólo es posible superar a los competidores mañana, sino se habrán creado las mentalidades y habilidades necesarias para seguirlo haciendo también en el futuro lejano.
*Socio de la oficina de la Ciudad de México y miembro de la práctica de Estrategia de Bain & Company.
**Socio de la oficina en Kuala Lumpur de Bain & Company
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