La comparación puede resultar extraña, pero tiene mucho sentido. Todas las empresas se enfrentan al reto del escalamiento, el enfoque religioso puede ayudarte a encontrar la mejor estrategia para la tuya.

 

Por Karsten Strauss

 

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Una vez que una empresa se ha puesto en marcha y tiene algo de tracción, el siguiente reto que enfrenta la mayoría de los emprendedores es el crecimiento, pero ¿cómo se hace?, ¿hay una ciencia para escalar un negocio? De acuerdo con los profesores de Stanford Robert I. Sutton y Huggy Rao, escalar con éxito es una aventura con muchos giros y vueltas que requiere que el emprendedor se haga algunas preguntas difíciles acerca de sus empresas y sus mercados.

Sutton y Rao han escrito recientemente un nuevo libro, Scaling Up Excellence. Tras siete años de investigación, el tomo será lanzará pronto y explora las victorias y los fracasos de empresas como Facebook, Google, Home Depot, JetBlue e IKEA, entre otros. Según los autores, no todos los negocios crecen con las mismas reglas, pero todos tiene que abordar “el problema de más”.

“El problema de más es simplemente que tienes un poco de algo bueno y quieres llevarlo a más personas y lugares”, dice Sutton, quien se sentó con Forbes para discutir el libro. Crear más de algo bueno puede significar la expansión de una cultura de la empresa, la difusión de las mejores prácticas y la apertura a nuevos mercados, explicó.

¿Cuál es la estrategia de crecimiento adecuada para tu empresa, la budista o la católica? La diferencia, de acuerdo con un capítulo en Scaling Up, se encuentra entre la adhesión a un estricto proceso de clonación para ampliar tu negocio o la cultura de llegar a nuevos mercados y adaptarse a ellos, cambiando la forma en que operan para atraer a nuevos clientes.

El plan de Home Depot fue replicar su modelo de hágalo usted mismo en los mercados chinos, ignorando la realidad de que China no tiene esa cultura. Los resultados no fueron convincentes. IKEA, argumentan Sutton y Rao, adoptó un enfoque más adaptable, adoptando la mentalidad de háganlo por mí de la superpotencia asiática, con resultados mucho más positivos.

“En IKEA están haciendo simultáneamente dos cosas. Ofrecen servicios de entrega y de armado, porque es una cultura háganlo para mí, pero la otra cosa que están haciendo es tratar de cambiar los gustos de los chinos a través de la publicidad al llegar a algunas de las élites para modificar su perspectiva, por ejemplo, la frecuencia con la que tienen que remodelar. “En cierto sentido, IKEA está cambiando para adaptarse al nuevo mercado y al mismo tiempo trabaja para cambiar el nuevo mercado para que éste se adapte mejor a ellos”, explicó Sutton.

Dejando de lado a los gigantes del retail, también están los problemas de las pequeñas compañías que buscan crecer. Un ejemplo que ponen Sutton y el punto Rao es la aplicación de lectura de noticas Pulse, que decidió reducir el tamaño de sus equipos incluso cuando la compañía estaba creciendo su fuerza de trabajo. Esta decisión aumentó la eficiencia. Citrus Lane, por el contrario, había sido construida sobre un modelo que vio a su pequeño grupo de empleados trabajar muy de cerca, por lo que los temas fueron tratados con rapidez y a medida que fueron surgiendo. A medida que llegaron más empleados, la cultura se hizo cada vez más difícil de mantener y tivieron problemas de comunicación.

“La noción general de ‘lo que te te ha traido hasta aquí no te llevará hasta allá’ es un gran problema. Es sólo una cuestión de matemáticas puras: las cosas que solían trabajar en pequeña escala no funcionan en una más grande”, dice Sutton.

El escalado de un negocio también significa añadir estructura, una realidad que muchas pequeñas empresas encuentran preocupante si son dirigidas por un equipo reducido, ágil y empoderado. Sutton dice que un buen ejemplo de una brillante estructuración de una empresa de rápido crecimiento se puede encontrar en la obra de Chris Fry, ex vicepresidente senior de desarrollo de Salesforce, que ahora trabaja en Twitter. Sus logros en Salesforce incluyen haber aumentado el brazo de desarrollo de la nube de la compañía de 40 a 600. La clave para Fry de Steve Green de Salesforce, afirma Sutton, fue “Ser siempre sensible de añadir suficiente estructura para que la gente supiera qué hacer, pero no se sintieran como si estuvieran caminando en lodo.”

El libro ofrece numerosos ejemplos de prácticas de crecimiento y de ejecución (tanto buenos como malos), así como ejemplos de los los líderes que las implementaron, desde Steve Jobs y Larry Page hasta  Mark Zuckerberg y Reed Hastings. Una dosis de paralelas con tácticas militares y anécdotas rompen las historias del espíritu empresarial de hoy.

 

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