Existe evidencia de que las organizaciones que aplican el arte del reconocimiento a las personas logran resultados extraordinarios. Aquí algunas pistas.

 

 

A todos nos gusta ser reconocidos por nuestro trabajo. Algunas personas, incluso, dicen que es una necesidad para sentirse motivadas y hacer bien sus labores, y otras llegan más lejos y han demostrado que es su principal motor, pues están dispuestas a cambiarse de empresa cuando no encuentran el reconocimiento adecuado.

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Varias empresas han logrado utilizar exitosamente el “arte del reconocimiento”, hay otras que no lo han conseguido y, de acuerdo con algunos sondeos que ha hecho Mercer en Latinoamérica, casi 60% de las compañías ni siquiera cuentan con un programa formal al respecto.

¿Por qué es tan poco frecuente un tema tan importante? Existe evidencia de que los corporativos que utilizan sistemas de reconocimiento adecuados logran resultados extraordinarios: el “empleado del mes”, los premios a los mejores vendedores, los eventos corporativos, “cuadros de honor”, regalos, invitaciones a mesas directivas o simplemente un correo electrónico de felicitación. ¿Cuál es la razón de que se preste tan poca atención siendo tan relevante?

Hay tres posibles respuestas: empresas que no creen o subestiman el poder del reconocimiento, otras que creen que cuentan con un programa, pero en realidad no es algo funcional, y, finalmente, algunas otras que tristemente se dieron cuenta de que su programa no les funcionó y desistieron de mejorarlo. También se encuentra el caso de las firmas que lo consideran importante pero tienen otras prioridades que atender (a éstas las podemos clasificar en la primera categoría).

El problema real es que un programa de reconocimiento puede enfrentar diversas complicaciones; por ejemplo:

  • No existe un plan estándar que funcione en todos lados y para cualquier tipo de personas.
  • Apenas comienza a llegar a México la tecnología adecuada para contar con un sistema de reconocimiento digital, electrónico y alineado a los procesos de comunicación actuales (redes sociales, perfiles individuales, etcétera). En un sondeo que realizó Mercer con empresas de Latinoamérica, más del 80% de éstas no cuentan con una plataforma tecnológica para desarrollar y administrar programas de reconocimiento.
  • Muchas compañías no han logrado entender que los reconocimientos son diferentes de los premios. Se pueden complementar de una forma muy poderosa, pero no es lo mismo, y el problema con los premios es, por supuesto, el presupuesto.
  • Las métricas para decidir quién debe ser reconocido o en qué grado, son casi siempre subjetivas o confusas.

Y aunado a lo anterior está el problema de la forma de entregar el reconocimiento, que puede llegar a ser tan importante o incluso más importante que el reconocimiento mismo. Para muestra basta considerar los siguientes ejemplos:

Ejemplo 1.- Una empresa otorga un valioso y codiciado viaje con todos los gastos pagados al empleado que logre “el mejor resultado”. Al final, el jefe elige a una persona como la ganadora y lo anuncia públicamente con el mayor orgullo. Sin embargo, como la elección fue “al buen criterio del jefe”, hay muchos empleados que no están de acuerdo y no lo consideran justo, así que, al final, más personas terminaron enfadadas que las que terminaron contentas. La moral se debilita y el programa de reconocimiento logra exactamente lo contrario de lo que buscaba.

Ejemplo 2.- Para tratar de evitar que la decisión sea “al buen criterio del jefe”, otra compañía implementó un sistema en el que hay varias personas que pueden nominar a su candidato. La nominación colectiva genera un ganador, pero resulta que no existe una justificación real del reconocimiento, puesto que se asignó por “amiguismo”.

Ejemplo 3.- Existen personas que son claves en el corporativo, realizan un excelente trabajo y son esenciales en la operación, pero desafortunadamente no son tan “visibles” o “lucidoras” como otras que al final son las que reciben el reconocimiento, dado que la nominación de los jefes “pesa” más.

Dicho lo anterior podemos concluir tres cosas:

  • Un programa de reconocimiento definitivamente funciona, incrementa la motivación y mejora el desempeño de las personas. Que no sea fácil de medir no quiere decir que no funcione. Existen varios casos de empresas exitosas en este tema.
  • Debe tener métricas claras para todas las personas. La pregunta clave para definirlas es: ¿Cómo saber cuándo ya se consiguió el resultado? Todo se puede medir. ¡Todo! El reto es encontrar la forma. Un coach externo puede ayudar a definirla, pues es una de sus especialidades.
  • Debe distinguir claramente lo que se debe reconocer, lo que en realidad es parte de la obligación normal de la persona o tarea del puesto. Debe quedar claro para todos lo que se espera de ellos y es importantísimo revisar los avances periódicamente (idealmente cada bimestre o trimestre al menos); para ello, no son suficientes las métricas (como medida de resultado alcanzado), sino los indicadores que nos dirán sobre la marcha si la persona va por buen camino.
  • Hacerse de una plataforma tecnológica que ayude en la recolección y administración de las nominaciones y permitir varias que pudieran o no tener diferente ponderación, dependiendo del puesto o la función.
  • Un programa de reconocimientos es dinámico. Hay que actualizarlo en cuanto comience a viciarse. No podemos “casarnos” con un método, técnica, métrica, etcétera. Todo cambia y debe evolucionar y fluir de acuerdo con la cultura de la empresa, su visión, objetivos y proyectos.
  • Nunca usarlos para ubicar gente no apta, para reconocer a alguien con criterios subjetivos, frente a los demás, o para gestionar o medir el desempeño individual. Tampoco hay que confundir reconocimientos con premios.

Revisemos un último ejemplo:

Ejemplo 4.- Una compañía que cuenta con un adecuado sistema de puntaje y nominación, cuyas métricas, indicadores y ponderaciones fueron seleccionadas seria y cuidadosamente, decide enviar al domicilio de cierto número de trabajadores un reconocimiento impreso, enmarcado y personalizado, en el que se incluye un agradecimiento a su esfuerzo, especificando puntualmente en qué aspectos contribuyó al éxito de la firma, qué cosas le son reconocidas y qué es lo que más se aprecia de él. La familia recibe por la tarde este paquete grande y cerrado con mucha curiosidad. Cuando el trabajador llega a casa lo abre frente a su familia y todos lo leen. Él siente que su trabajo vale la pena, se siente agradecido con la empresa y orgulloso ante toda su familia, quienes están igualmente o más orgullosos todavía.

Obviamente, este ejemplo no es una sugerencia ni pretende insinuar que funcionará para cualquier nivel dentro de la organización. Sólo pretende ilustrar qué puede funcionar bien y que –a diferencia de lo ocurrido en el Ejemplo 1– en ocasiones la forma y el reconocimiento es más importante que el valor económico de algún premio que se decida otorgar.

Es por ello que podemos asegurar que implementar un programa de reconocimientos es cosa seria, difícil de medir, requiere de tiempo, esfuerzo, una plataforma tecnológica, una buena campaña de comunicación y apoyo de algunos expertos externos. Pero el engagement que genera a la fuerza laboral, la motivación que propicia y los resultados que esto brinda a la compañía, en definitiva ¡valen muchísimo la pena!

 

 

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