Escuchamos frecuentemente que la innovación y la creatividad son la base de la modernización de un negocio y en grados extremos, son los elementos que preservarán a un negocio o detonarán el éxito de un proyecto. Hemos sabido de personas que han dejado pasar oportunidades magníficas por creer que se trataba de ocurrencias y de la misma forma, conocemos descalabros millonarios que pudieron evitarse si alguien hubiera entendido que eso era un absurdo. El punto medio es la racionalidad, sin embargo, McKinsey acuñó un término efectivo que está teniendo buenos resultados: la gestión de la irracionalidad

Las ideas convencionales sobre la gestión del cambio hacen hincapié en la necesidad de nuevas estructuras corporativas, procesos, objetivos, incentivos y un sinfín de conceptos que nos llevan a evitar el estancamiento y a ver por la evolución. Pero, no se pueden implementar eficazmente a menos que entienda que la gente —empleados, ejecutivos, emprendedores— no siempre se comportan de manera racional.

La irracionalidad es la cognición, el pensar, hablar o actuar sin la inclusión de la racionalidad. Se describe más específicamente como una acción u opinión dada a través del uso inadecuado de la razón, o a través de la angustia emocional o la deficiencia cognitiva, lo que no suena ni muy seguro ni muy profesional. Pero, ¿qué hay de pensar fuera de la caja?, ¿cómo hacemos para escuchar nuestros instintos y seguir ese olfato que nos lleva a detectar ventanas de oportunidad?

Sabemos y es verdad, que ha habido éxitos que son hijos de la serendipia, que, de la misma forma en la que el Burro de la fábula de Esopo llegó a tocar la flauta, muchos millonarios que ocupan las listas de Forbes, jamás se imaginaron que llegarían a acariciar un éxito tan rutilante. Es cierto que ese instinto nace de algo que no es precisamente la racionalidad y que el cambio es algo que provoca rechazo.

Cuando una empresa monta un programa de transformación, por ejemplo, los altos ejecutivos típicamente abrazan el famoso aforismo de Gandhi “sea el cambio que desea ver” y comprometerse a desempeñar modelando el comportamiento requerido por la nueva dirección. El problema es que muchos líderes creen, erróneamente, que ya son el cambio, que son ellos quienes encarnan, con su sola presencia, las modificaciones que se requieren. Vamos, que con ellos basa y sobra. Es fácil engañarse sobre esto: ¿Cuántos ejecutivos admitirían, incluso a sí mismos, que no están, digamos, centrados en el cliente? ¿Cuántos emprendedores están dispuestos a escuchar la retroalimentación del mercado cuando lo que les van a decir es que hay cosas que se deben modificar? ¿Cuántos dueños de un negocio se atreverían a confesar que no tienen la perspectiva adecuada para enfrentar las condiciones de mercado?

De hecho, no nos podemos engañar, los seres humanos pensamos consistentemente que somos mejores de lo que realmente somos. Es curioso, según McKinsey, el noventa y cuatro por ciento de las personas, por ejemplo, se clasifican en la mitad superior de la población con destreza atlética. La mayoría de la gente se percibe más joven de lo que en realidad se ve y una de las causas que llevan a un consumidor a devolver un producto comprado es que calcularon mal la talla, creían estar en mejor condición de la que en realidad están. En el mundo corporativo, la situación es similar. Los ejecutivos tienden a sobrevalorar sus propuestas, los dueños ven con algo de fantasía las ideas que quieren llevar al mercado y en general, hay muchas ocurrencias que vistas de cerca, son planteamientos descabellados. Luego nos sorprendemos de los resultados. Muchas aberraciones terminan siendo éxitos gloriosos.

Sin embargo, la mayoría de los programas de cambio fallan, el índice de proyectos de emprendimiento con éxito es muy bajo, pero las probabilidades de triunfo se pueden mejorar en gran medida teniendo en cuenta estos conocimientos sobre cómo el equipo de trabajo, los ejecutivos y emprendedores interpretan su entorno y eligen actuar. El punto nodal es saber qué y cómo cambiar a nivel personal, es decir, tomar distancia y aprender a comprometerse con el lado irracional de la gestión del cambio. Parece una ocurrencia, ¿verdad? No lo es.

¿Cómo moderar y entender la irracionalidad y la creatividad? Para Scott Keller, de McKinesey, hay elementos que tenemos que balancear y que debemos de tener:

  1. Una historia convincente, porque es preciso ver el punto del cambio y estar de acuerdo.
  2. Mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, los procesos y los incentivos deben estar en consonancia con la producción de nuevas ideas y
  3. Creación de competencias, porque debemos tener las habilidades necesarias para detectar y propiciar la generación de ideas que puedan impactar positivamente.

Esta prescripción está bien fundamentada en el campo de la psicología y es completamente racional. Uno de sus méritos es su atractivo intuitivo, aunque muchos profesionales sienten que es simplemente un buen sentido común. Y esto, me parece, es precisamente donde las cosas van mal. Cuando el sentido común nos lleva típicamente desorientar tiempo y energía, crear mensajes que desestiman las nuevas ideas, cuando se baja la cortina a probar nuevos caminos como primera instancia, cuando nadie escucha, las frustrantes consecuencias no deseadas de los esfuerzos para influir en el cambio se multiplican, ¿por qué? Porque cuando ignoran elementos de la naturaleza humana, a veces irracionales, pero predecibles; cuando se cierran las puertas antes de abrir la mente, estamos en problemas serios. Estamos dejando que la arrogancia gane y en cualquier terreno profesional y personal, eso es muy peligroso.

Abrir la mente y entender que lo que yo creo, no es necesariamente lo mejor —o lo correcto— es posibilitar el florecimiento de la creatividad. Por otro lado, permitir alegremente que las ocurrencias tomen la palestra, es lo mismo que si un jardinero permitiera que todas las plantas germinaran en una parcela: los hierbajos terminarían asfixiando a las flores. La gestión moderna busca el balance entre esa irracionalidad y esa creatividad que nos permite valorar, en forma objetiva, aquello que puede resultar bien para empresarios, emprendedores y ejecutivos. Hay que poner atención, mantener la mente clara, los pies en el piso y la intuición a flor de piel. Eso es lo que en McKinsey se conoce como gestión de la irracionalidad.

 

Contacto:

Correo: [email protected]

Twitter: @CecyDuranMena

Blog: Las ventanas de Cecilia Durán Mena

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

Siguientes artículos

Cómo transformarse en una organización ágil
Por

Nunca hay que perder de vista el “cómo” pero cuando hay una situación específica en uno de los niveles organizacionales...