El negocio de banca privada del banco suizo es dirigido por un ex ejecutivo del extinto Merryl Lynch, y funciona sobre ruedas. ¿Cuál es su estrategia?

 

Por Halah Touryalai

 

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Hay un dicho en Wall Street: “Es mejor tener suerte que ser bueno”. Y si hay un banquero con suerte ése es Sergio Ermotti, el cortés e impecablemente vestido jefe mundial de UBS.

Menos de seis meses después de que se unió al banco para dirigir su negocio de Europa, Oriente Medio y África en abril de 2011, un corredor deshonesto de la oficina de UBS en Londres perdió 2,300 millones de dólares (mdd) en una serie de operaciones con derivados. El escándalo obligó a dimitir al presidente ejecutivo del banco, Oswald Grubel, de 67 años. De repente, Ermotti era el siguiente en la fila para dirigir al banco suizo de 152 años. En noviembre se convirtió en su director general y en 2012 era el miembro de la junta directiva mejor pagado. Buena oportunidad y mucha suerte.

Pero Ermotti, de 53 años, también es bueno, muy bueno. Nacido en el cantón de habla italiana de Ticino, en el sur de Suiza, ha tenido una perspectiva singular sobre la banca desde los 15 años, cuando entró como aprendiz a Corner Banca, donde aprendió a negociar acciones. Finalmente consiguió un certificado en banca suiza y obtuvo una maestría en administración en Oxford. En 1987 Merrill Lynch lo reclutó y pasó los siguientes 16 años ascendiendo en la escala de Merrill en Europa y Nueva York, llegando a ser jefe de renta variable global. Encantador y agradable, con aspecto de estrella de cine, Ermotti usó la experiencia adquirida en Merrill en el papel director ejecutivo adjunto en el banco privado más grande de Italia, UniCredit. Después de no ser elegido para el puesto de presidente ejecutivo se fue con UBS para dirigir los negocios en Europa, Oriente Medio y África.

Dado el estado de los servicios financieros mundiales en 2011, se podría pensar que el aterrizaje en la cima de un banco europeo fue tanto una maldición como una bendición. La crisis financiera paralizó a los bancos de Europa, y la mayoría de ellos todavía están saliendo del bache. Pero una vez más Ermotti tuvo suerte.

La casualidad quiso que Robert McCann, el ex jefe y mentor de de Ermotti en Merrill Lynch, ya hubiera emprendido la reorganización de las operaciones del banco suizo en Estados Unidos. McCann, de 55 años, había pasado 26 años en Merrill, primero en trading y, finalmente, dirigiendo su brazo de correduría con 18,000 asesores.

Los dos hombres se conocían bien. En 1996 había sido McCann quien sacó a Ermotti, de 36 años, fuera de la oscuridad de las operaciones europeas de Merrill, lo llevó a Nueva York y lo ascendió a jefe mundial de comercio de derivados. Ermotti trabajaría para McCann durante los próximos seis años. “Era un buen mentor para mí”, recuerda Ermotti.

En el momento en que Ermotti tomó el puesto más alto en UBS, McCann había estado construyendo la fuerza de corretaje del banco durante dos años enteros. Este golpe de suerte significaba que el negocio de manejo de gestión patrimonial en EU de UBS diera un giro, dando a Ermotti un motor de crecimiento mientras que su equipo se deshacía de los activos de banca de inversión de riesgo.

En los últimos tres años toda la operación de gestión de patrimonio de UBS llevó 137,000 mdd de nuevos clientes. Ahora es el banco privado más grande del mundo, con 1,700 billones de dólares en activos. Se espera que en 2013 haya ganado 3,800 mdd por ingresos de 31,600mdd. Y es un banco fuerte: En términos de los estrictos requisitos de capital de Basilea III, UBS ya ha superado su objetivo y ahora tiene reservas de capital de 11.9%.

Al mismo tiempo que McCann y su contraparte no estadounidense Jurg Zeltner estaban expandiendo el negocio de gestión patrimonial, el banco estaba pasando por una reducción masiva. En 2012 UBS anunció que despediría a 10,000 empleados en banca de inversión y que había eliminado más de 300,000 mdd en activos de riesgo de su balance.

“Muchos dijeron que era imposible reducir el tamaño del banco para hacerlo más grande, pero ahora hemos silenciado a nuestros críticos”, dice Ermotti, que describe la estrategia del banco como centrada en la gestión patrimonial, pero “complementado por un banco de inversión más enfocado y menos intensivo en capital”.

Como trader, Ermotti  está realizando el que es quizá el negocio más inteligente de servicios financieros de hoy, reduciendo la exposición del banco a los negocios más intensivos de capital y de mayor regulación y desplazándolo rápidamente a negocios de menor riesgo que proporcionan flujos de ingresos  menores pero más estables.

Las matemáticas son bastante simples: las acciones de BlackRock, la administradora de fondos más grande del mundo, se venden a una tasa de precio/ganancias de 20, mientras que las del banco de inversión más prominente del mundo, Goldman Sachs, tienen una tasa de 11. Las acciones de BlackRock han subido casi un 500% en la última década, las de Goldman, 79%, pero los bancos grandes y diversificados como UBS y Bank of America han visto sus acciones caer un 50% aproximadamente.

Hace una década UBS competía codo con codo con el alemán Deutsche Bank, ocupando el tercer lugar entre los bancos globales en términos de activos, con 850,000 mdd. Citigroup y Mizuho de Japón ocupaban el primer y segundo lugar, con cerca de 1 billón de dólares en activos cada uno. Hoy, los 1,200 billones en activos bancarios ni siquiera lo colocan en el top 20. Industrial & Commercial Bank of China ocupa el primer lugar con 3 billones en activos, y Deutsche Bank ocupa el octavo lugar con 2.4 billones.

Pero en la banca de hoy el mero tamaño es irrelevante: La verdadera batalla es controlar los 135 billones de dólares de riqueza privada, un número que se espera despegue a medida que China y otras economías en desarrollo se enriquezcan.

Por supuesto, el ex Union Bank of Switzerland ha sido un jugador importante en banca privada, también conocida como gestión patrimonial. De hecho, hoy en día la mayor parte de los activos de clientes de la empresa fuera de EU todavía proviene de su bastión en Europa, actualmente dirigido por Zeltner, de 46 años. La unidad de gestión patrimonial de McCann fue adquirida por UBS cuando compró Paine Webber en 2000.

Una de las jugadas más inteligentes de Ermotti después de hacerse cargo en 2011 fue negarse a vender el negocio de UBS en EU a pesar de la persistencia de las voces de Wall Street que sugerían que sería más sabio para el banco enfocarse en su propio terreno. De hecho, lejos de limitarlo, Ermotti facultó a McCann para reforzar a su equipo de recopilación de activos. Dice Ermotti, “Si nos consideramos la empresa de gestión patrimonial por excelencia a nivel mundial, entonces sería imposible no ser un jugador fuerte en el mercado más grande del mundo: América”.

Cuando McCann llegó a UBS en 2009 como director general de gestión patrimonial para América, UBS estaba desangrando asesores y activos. En un lapso de tres años la plantilla de corredores se redujo de 8,248 a 6,796, y 32,000 mdd en activos de clientes huyeron. La división reportó pérdidas de casi 900 mdd.

Incluso peor que las pérdidas fueron los constantes golpes a la reputación del banco, los que ahuyentaron a los potenciales clientes y empleados honestos. En 2008 UBS tuvo un encuentro con los federales por un caso de evasión de impuestos. El banco se vio obligado a pagar 780 mdd y admitir que sus asesores financieros cometieron fraude fiscal, ayudando a sus clientes estadounidenses a ocultar dinero en el extranjero.

Al igual que Merrill, UBS estaba nadando en deuda subprime tóxica y finalmente fue obligada a recomprar 22,000 mdd en títulos a precio de subasta que habían volado durante la crisis crediticia. Luego vino el incidente del trader que costó el empleo a Grubel, y en 2012 el banco fue sorprendido en una conspiración global para manipular las tasas de interés. Por ese poco de malversación UBS pagó una multa récord de 1,500 mdd por un solo cargo de fraude electrónico. Más recientemente, UBS se enfrentó a una serie de demandas judiciales luego de que sus agentes resultaran estar entre los mayores vendedores de fondos de bonos municipales puertorriqueños sobreapalancados.

McCann, ex empleado de Merrill sabe muy bien cuán importante es la reputación en el negocio del dinero. Su carrera estelar de 26 años en Merrill Lynch fue limitada por un matrimonio a la fuerza con Bank of America en 2009. Eso le rompió el corazón a McCann, que pasó de ser un aprendiz en 1982 a ser el trader estrella y de ahí a vicepresidente de la compañía. “Yo había estado comprometido con Merrill Lynch, y Merrill Lynch ya no existía”, dice.

McCann se tomó ocho meses de descanso. Hizo examen de conciencia, jugó golf y tomó una clase de cine con su esposa en la Universidad de Nueva York. Cuando Grubel le telefoneó desde Suiza para pedirle que arreglara las operaciones de UBS en Estados Unidos, el banquero workaholic sintió que le habían lanzado un salvavidas.

El primer movimiento de McCann fue volver a montar su equipo de expertos y viejos amigos de Merrill Lynch, entre ellos ejecutivos clave del negocio de banca privada de Merrill, Robert Mulholland y Brian Hull; a la jefe de marketing Paula Polito; su asesor general , Rosemary Berkery, y al ex jefe global de préstamo de valores, John Brown. Para obtener legitimidad y evitar las críticas de “mini-Merrill”, ascendió a varios ejecutivos de UBS y retuvo a Tom Naratil, quien fue director de finanzas para América. “No teníamos nada más que probar en nuestras carreras, ya habíamos logrado mucho”, dice Polito.

Cuando el equipo llegó la moral de los traders era terrible, en parte debido a la mala publicidad, pero también porque los asesores consideraron que la oficina central en Suiza los ignoraba al tiempo que les obligaba a mover productos malos.

Un mes después de su llegada, McCann ofrecer una lujosa cena a los mejores 270 asesores de UBS. En su discurso se comprometió a dedicar sus primeros 100 días en el banco a escuchar sus problemas, solucionarlos tan pronto como fuera posible y descubrir una nueva estrategia. Y, de hecho, en los tres meses siguientes McCann y sus amigos de Merrill, conocidos internamente como el equipo de “renovación”, pasaron sus días al teléfono con sus corredores, escuchando sus problemas y resolviendo inmediatamente los que podían rápidamente, lo que denominaron Quick Wins. (Bajo ese esquema hicieron alrededor de 400 cambios.)

El equipo de la renovación también creó un consejo de asesores financieros, el cual transmitía quejas de los asesores directamente a McCann. Martin Halbfinger, un asesor con 3,000 mdd en activos, fue uno de los primeros en encabezar el consejo. La regla era que las quejas se respondían en un día. “La gente no podía creer cuando respondí a sus e-mails o llamadas relacionadas con problemas. Algunos de ellos me colgaban pensando que era una broma”, recuerda McCann.

Noventa y nueve días después de la reunión crucial, el equipo de renovación de McCann presentó su gran estrategia: un enfoque estricto en clientes de patrimonios alto y ultra altos de las 25 ciudades más grandes de Estados Unidos. Se concentrarían en el cliente y el asesoramiento financiero. “Fue muy importante que el mensaje fue claro”, dice McCann.

Otra cosa quedaría clara. McCann no toleraría a los holgazanes.

Cualquier persona que genera menos de 250,000 dólares en honorarios y comisiones anuales vería su salario reducido. McCann aumentó recientemente el umbral a 325,000 dólares.

Él también fue tras la obesidad institucional. McCann comenzó el cierre de algunas sucursales, la consolidación de los demás y la eliminación de capas administrativas, incluidos 25 directores generales. Los empleados que no son asesores financieros se han reducido de 11,200 a principios de 2009 a 9,191 en 2013. La relación costo-ingreso de la unidad se ha reducido a 87% a partir de casi 100% en 2009.

En un esfuerzo para poner en marcha los flujos de activos, McCann reclutó agresivamente a los principales asesores con grandes primas. En 2012 UBS gastó 679 mdd en la incorporación de nuevos corredores. “Eso es el 10% de los ingresos netos anuales de la unidad de McCann y una muestra de cuánto énfasis está poniendo McCann en los productores correctos”, dice Alois Pirker, analista de Aite Group, con sede en Boston.

También es completamente diferente el tradicional enfoque de la industria de “amasar al mayor ejército”. McCann emplea a 7,000 asesores financieros. Bank of America Merrill Lynch, Morgan Stanley y Wells Fargo tienen entre 15,000 y 18,000 cada uno. Pero las tropas de McCann son de mayor calidad, con el corredor promedio generando 1 mdd en ingresos anuales, en comparación con los 848,000 de Morgan Stanley y los 865,000 de Wells Fargo. Sólo el ex jefe de McCann en Bank of America Merrill Lynch tiene una producción promedio que rivaliza con UBS.

La estrategia está funcionando. Sólo en EU los ingresos totales ascendieron a 36,000 mdd en los últimos dos años, y en 2012 la división de McCann registró un récord de ganancias antes de impuestos de 873 mdd, un 40%. Los resultados deben ser aún mejores en 2013. La deserción ha sido eliminada, pasando de 15.3% en 2009 a 2.2% en 2013.

El éxito de McCann se ha visto recompensado. Él está en la junta directiva mundial de UBS y es el segundo ejecutivo mejor pagado en el banco, ganando 9.4 mdd el año pasado, justo detrás de Ermotti.

Él no sólo dirige la fuerza de corretaje de UBS en América; Ermotti lo puso a cargo de su banca de inversión y gestión de activos de negocios en EU. Sin embargo, nadie piensa que un nativo de Pittsburgh como McCann, quien es dos años mayor que Ermotti, tenga alguna posibilidad de pescar el puesto más alto en el banco suizo. Y teniendo en cuenta lo mucho que UBS ha montado en gestión patrimonial y mantener en movimiento el motor de crecimiento estadounidense, Ermotti tiene que seguir encontrando nuevas maneras de mantener feliz su amuleto de la suerte.

 

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