“Sólo la renovación puede mantener; el que se queda parado, se retrasa.”
Everhardus Johannes Potgieter
Todos los planes y pronósticos se basan en ciertas premisas. Estos se formulan en relación con los clientes, proveedores, competidores, directivos y empleados, así como con muchos otros factores internos y externos. Durante el proceso de planeación y aplicación, una valiosa técnica directiva consiste en verificar continuamente la validez de las premisas o supuestos que fueron tomados en cuenta para elaborar los planes. ¿Las condiciones han cambiado? ¿Se han ignorado factores importantes? ¿Los riesgos del negocio son los mismos? Suele suceder que los supuestos acerca del cumplimiento de los plazos sean muy optimistas, los referidos a los requerimientos de recursos sean insuficientes y los relacionados con el compromiso de los demás resulten irreales. Los presupuestos de las empresas (ya sean familiares o no) se basan en suposiciones que pueden reflejar lo que verdaderamente está ocurriendo en el mercado… o narrar fantasías dibujadas en un escritorio. Además, hay que tomar en cuenta que vivimos en una época que se caracteriza cada vez más por los cambios. El director de una empresa lo dijo así: “¿Quién apretó la tecla del avance acelerado? ¡Nuestro medio de trabajo se modifica todos los días!”. Los directores eficaces preguntan lo siguiente: ¿cuáles son mis supuestos? ¿Qué ha cambiado? ¿Qué nuevos factores debería considerar? Mediante la prueba y la verificación de las premisas o supuestos, los directores pueden descubrir problemas potenciales en condiciones aún favorables, que permitirán resolverlos de forma proactiva. No suponga, cuando se trata de sus colaboradores También es necesario que los directores de las empresas familiares verifiquen periódicamente sus propios supuestos acerca de sus sucesores y colaboradores. Decía John Maynard Keynes: “Cuando las circunstancias cambian, yo cambio de opinión. ¿Usted que hace?”. Los supuestos acerca de la capacidad de adaptarse al cambio que poseen, tanto el sucesor familiar como sus colaboradores (así como la habilidad para manejar las tensiones, asumir deberes adicionales y avanzar en la compañía) influyen en la forma en la que debe ser tratado. Las investigaciones sobre el tema han demostrado que las expectativas de un director pueden ejercer un profundo efecto en el desempeño de un colaborador. Un empleado ha dicho lo siguiente: “A la mayoría de la gente le gusta saber que su jefe tiene una buena opinión de ella y que no aceptará menos de su mejor desempeño”. Esta profecía, del tipo conocido como “hace que se cumplen por sí solas”, está ya muy bien documentada: la gente responde de acuerdo con la percepción que se tiene de ella. Si un director da por supuesto que un empleado ofrece un potencial enorme y, por lo tanto, espera de él un rendimiento sobresaliente, lo más probable es que tal empleado responda a sus expectativas. También lo contrario es cierto: bajas expectativas ofrecen bajo rendimiento. Los mejores directores de empresas suelen tener altas expectativas de sí mismos y de sus empleados; dan por supuesto que todos pueden alcanzar niveles de excelencia. El futuro es difícil de predecir La competencia y los cambios son realidades cada vez más exigentes. Los planes de las empresas deben modificarse, al mismo ritmo que cambian las variables internas y externas. Los mejores directores no cesan de verificar sus premisas o supuestos sobre las personas y la situación de la empresa, pues deben cerciorarse de que sus proyectos son acordes con las circunstancias que imperan en esos momentos. Finalmente, y como recomendación a los directores, es necesario establecer un sistema de retroalimentación inmediata que les permita hacer mejoras en el desempeño de su empresa. Los estudios al respecto han demostrado que, entre más se aplace la retroalimentación, menos útil será para motivar un cambio de conducta en las personas. Los mejores directores de empresas le hacen frente al bajo rendimiento. Los que se dan cuenta de que algo se está haciendo mal, y no reaccionan, dan a entender que su empresa y sus colaboradores poco les importan. Ignorar las primeras señales de bajo desempeño o de bajos niveles de rentabilidad es la mejor manera de garantizar una crisis e, incluso, la desaparición de la empresa. Contacto: Twitter: @mariorizofiscal Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
