Complejidad, fragilidad e incertidumbre: son los tres retos que deben aprender a navegar los líderes de negocios o CEO, frente a un tambaleante panorama global.

 

“El miedo provoca vacilación y la indecisión
hará que tus peores temores se hagan realidad.”
Patrick Swayze, en la cinta surfer Point Break

 

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Un líder de negocios, con corbata y zapatos perfectamente limpios, es lo más parecido a un surfer experimentado, de torso desnudo y con la piel arañada por el sol y la sal.

Veamos. Según la agenda de la reciente reunión del Foro Económico Mundial en Davos, el mundo actual presenta tres grandes tendencias de negocios: complejidad, fragilidad e incertidumbre.

¿No es ésta la misma sensación de un practicante del deporte de las tablas? La complejidad de cada ola es particular. La fragilidad frente a la gran masa de agua es incuestionable. La incertidumbre se palpa segundo a segundo.

Un CEO es lo más parecido a un surfer cuando el WEF transmite un contexto global marcado por la continua erosión de la confianza en las instituciones del sector público y privado, y un deterioro gradual en el diálogo que sostienen gobiernos y empresas a nivel mundial. Complejidad.

Además, las preocupaciones se extienden por presiones sociales en algunos países, cambio climático descontrolado, desempleo juvenil y desigualdad de ingresos.

Un CEO es lo más parecido a un surfer cuando en el ambiente percibido, la salud de la economía mantiene preocupados a todos los expertos, ahora que el mundo se mueve en un efecto dominó en que el caos es poco predecible. Incertidumbre.

Nuestro estudio IBR (International Business Report) muestra que el optimismo empresarial global para 2014 se situó en un promedio de 41% frente al 28% en 2013 y el 12% de 2012. Aparentemente elevamos nuestra confianza. Sin embargo, en los últimos meses del año se redujo a 35%, a raíz de la incertidumbre económica en diferentes puntos del planeta.

Si en 2007 existían altos niveles de confianza empresarial, hoy se avizora una serie de posibles focos de tensión que amenazan la estabilidad, impulsados sobre todo por la volatilidad en el precio del petróleo, con su correspondiente impacto en manufactura y transporte.

Por otro lado, la batalla por el talento se intensifica. Los líderes de negocios deben asegurarse de que sus políticas de contratación y retención sean adecuadas. Cuando el talento escasea, encontrar lo mejor y lograr que permanezca es tarea estratégica.

Se torna cada vez más urgente el hecho de que las empresas tienen que invertir en programas de formación interna para moldear a las personas que les ayuden a cumplir con la estrategia, innovar y crecer.

¿No es este mismo talento el que debe desarrollar, acrecentar y buscar un surfer?

Si bien el pago y las estructuras de incentivos son herramientas potentes para los colaboradores, una empresa que no puede encontrar a la gente adecuada externamente debe mejorar la calidad del talento interno. Encontrar las mejores tablas y a los mejores deportistas se convierte en una prioridad.

“Las estadísticas de desempleo a menudo esconden a las miles de personas que han dejado de buscar trabajo y abandonado el mercado de trabajo. La cuestión no es realmente una escasez de personas: se trata de una escasez de personas con las habilidades que necesitan las empresas”, relata nuestro reciente IBR.

Un CEO es lo más parecido a un surfer.

Como el deportista, el líder de negocios de estos tiempos requiere la certeza interna de que los imprevistos pueden ser navegados a su favor. Intuye que la fragilidad es un estado mental que se combate sin miedo. Y sabe que la incertidumbre, tan presente en estos días, puede ser manejada con decisiones inteligentes.

 

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Twitter: @SallesSainz

 

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