El dinero importa (pero no tanto como crees)

Una buena retribución por su trabajo no siempre es lo único capaz de dar a los empleados el empuje que busca la gerencia. ¿Qué más quiere el trabajador moderno?   Por Karsten Strauss   La falta de dinero es un asunto serio. Tienes que pagar la luz, la renta o la hipoteca, el transporte público o combustible para su coche, comprar comida, ropa para tus hijos, colegiaturas y médicos. Tienes que pagar el recibo del teléfono y difícilmente encontrarás a alguien que diga que artículos como pasta de dientes, champú, rastrillos, detergente, papel higiénico, la conexión a internet y una computadora son un gasto de lujo opcional. Y después de todo eso, ¿cómo pagas por las cosas divertidas? Así que, cuando está buscando un trabajo, el valor en dólares de tu tiempo es un tema serio. Pero una vez que estrechas la mano de tu nuevo jefe y eres conducidos a tu nuevo lugar de trabajo, ¿qué te motiva a dar lo mejor de ti? Ya sea que lo admitamos o no, el dinero no está, probablemente, en el primer lugar de la lista. “Creo que los administradores o las empresas se meten en problemas cuando ven el dinero como el único motivador y omiten otros aspectos de la organización”, dijo Leonard J. Glick, profesor de administración y desarrollo organizacional en la Universidad Northeastern de Boston. La promesa de un salario alto (o un aumento de sueldo) podría estimular a los empleados a hacer un mejor trabajo, pero es más efectivo un salario justo y una cultura corporativa que mueva a hacer lo mejor posible y sentirse contentos y emocionados. Las culturas corporativas en las que los trabajadores se sienten apreciados, sienten que tienen algo que decir en las operaciones, que sus contribuciones son valoradas y creen que están siendo tratados de manera justa y honesta pueden hacer mucho más para liberar el potencial de sus empleados.   No te hará feliz (sólo un poco menos infeliz) Un pago insuficiente puede hacer que un empleado se moleste (hey, es difícil pagar las facturas), pero cuando el empleado recibe un aumento de sueldo, él o ella no va a ser necesariamente más feliz o se sentirá más motivado, sino sólo un poco menos enojado, dice Laurence Stybel, cofundador de la firma de consultoría en liderazgo liderada por Stybel Peabody & Associates y colaborador de Psychology Today. Replicando los resultados del académico de negocios y administración Henry Mintzberg, Stybel sugiere que existen personas en un plano más complejo que un continuo de felicidad y tristeza. Por el contrario, operan en diversos niveles de satisfacción e insatisfacción. “Si creo que estoy mal pagado en el mercado, estaré absolutamente insatisfecho…”, explica Stybel. “Si, por el contrario, apenas consigo una bonificación del 15 %, ser+e feliz por un rato, pero sólo un rato. No necesariamente me va a hacer feliz.” El salario es más higiene que motivación, dijo. Su ausencia molesta, pero su presencia no te hace feliz. El salario es de suma importancia cuando se trata de retener a los trabajadores descontentos, pero otros factores motivacionales, como las oportunidades de ascenso, son importantes también, dice Vlad Gyster, cofundador de la paltaforma de recursos humanos H. Engage y exconsultor de la firma de servicios profesionales Towers Watson.   Inspirar a las personas sin la necesidad de un cheque Así que, ¿cómo conseguir que los trabajadores se sientan seguros de que están en una carrera y que ocupen la parte superior de la escala de satisfacción? Según Stybel y Glick, los empleados pueden inspirarse en la emoción y el desafío del trabajo, además de la sensación de que están haciendo algo importante y el trabajo con un gran equipo. Mucho tiene que ver con el gerente y, en última instancia, el líder, dice Gyster. Como ejemplo citó las críticas que la CEO de Yahoo, Marissa Mayer, enfrentó cuando comenzó a hacer cambios en la cultura de la búsqueda del gigante. “En general, se informó que la gente saldría temprano el jueves, no iría a la oficina los viernes porque estaría ‘trabajando desde casa’, y eso contribuyó a crear una cierta cultura, pero hay señales que los líderes pueden enviar de que eso no está bien”, explicó. Las críticas a Mayer fueron recibidas por el apoyo a los cambios de la nueva CEO de nada menos que sus propios empleados. “Ellos eran la gente que quería trabajar para una organización de alto desempeño y querían creer en esa misión”, dijo Gyster. “Creo que los grandes gestos de los líderes realmente significan algo.”   Cultura vs. dinero: Apple y Microsoft Glick y Stybel ponen el énfasis en la cultura general de una organización como la mejor fuente de inspiración para su gente, no el dinero. Para Stybel cómo crear una cultura (y cómo no) puede explicarse al echar un vistazo a Apple y Microsoft —dos compañías de tecnología con filosofías muy diferentes—, tanto en el desarrollo de productos y la administración de personal. “Por lo menos cuando Steve Jobs estaba en Apple todo era ‘estamos haciendo productos impresionantes y si no estás aquí para hacer productos impresionante, vete’, dice Stybel. “También se trataba de cambiar al mundo. El dinero no era parte de la cultura.” El famoso sistema disfuncional de revisión del desempeño de Microsoft es un caso clásico de la cultura corporativa defectuosa, dice. El gigante de la tecnología forzó un sistema de clasificación en la que cada director tenía que colocar a sus trabajadores en grupos basados ​​en la competencia, sin posibilidad de que todos evitaran una crítica negativa. “Básicamente lanza la colaboración por la ventana”, dijo Stybell. Microsoft no escatima en los salarios de sus empleados. Si las personas no están motivadas para trabajar juntos o crear productos convincentes, la culpable no es una falta de compensación. “Ellos han llegado tarde a la fiesta en cada innovación importante y todavía no lo entiendo. Su idea de dar la vuelta es comprar Nokia. ¡Vamos!”   Repartir dinero es fácil, liderar es difícil De alguna manera confiar en el dinero como motivador es más fácil que tratar de encontrar una manera de inspirar a un gran grupo de personas en una organización. Aprender los matices de liderazgo y motivación requiere tiempo, estudio y tal vez incluso un poco de humildad. Prometer un bono es más fácil, pero probablemente no vaya a arrojar los mejores resultados. Independientemente de la opinión de los académicos y las experiencias de los gerentes exitosos, encender la llama en sus empleados aún puede ser más un arte que una ciencia. “El pago es una historia complicada”, dijo Glick. “No hay una mejor manera. Si la hubiera, todas las empresas lo estarían haciendo.”