John Chen es un experto en resucitar casos perdidos. Ahora tiene la misión de sacar a BlackBerry de las catacumbas bajo una máxima: los usuarios, algún día, se hartarán de las apps, pero siempre, siempre, querrán tener un dispositivo en sus manos,  ¿lo logrará?   Por Richard Karlgaard     Steve Jobs lo hizo en Apple. Lou gerstner y Sam J. Palmisano en IBM. Pero los salvamentos tecnológicos son raros. John Chen, CEO de BlackBerry desde noviembre pasado, lo intenta de nuevo. Éste es su segundo experimento de salvamento importante. El primero fue Sybase, una compañía pionera de las bases de datos que había sido aplastada por Oracle. Chen entró, encontró un nicho en los datos móviles y la vendió a SAP en 2010 por 5,800 millones de dólares (mdd). Platicamos con John Chen, en enero, para hablar sobre sus planes para poner a BlackBerry de vuelta en el camino.   ─ ¿Por qué lo estás intentando? Pensé que el mundo estaría mejor con una BlackBerry fuerte. Como saben, la compañía cuenta con 44 mil patentes y pensé que es algo que se puede solucionar. Será un reto difícil, pero si fuera fácil, ¿por qué hacerlo?   Android y Apple son dueños del mercado móvil. Incluso el poderoso Microsoft está dando pelea. ¿Puede un jugador pequeño sobrevivir? Claro. Toma como ejemplo a la industria automotriz: no todo se trata de volumen. ¿Cómo llamarías a Porsche? ¿Cómo llamarías a Lamborghini? Porsche está haciéndolo muy bien. Ahora, Porsche sirve a un segmento particular del mercado y funciona para sus accionistas y propietarios. Siempre sirve al mercado con un propósito, que es de lo que se trata todo. En el corto plazo habrá suficientes usua­rios intensivos de cómputo que querrán un teclado. Tienes a CEOS de grandes compa­ñías que usan BlackBerry por su teclado. A ellos no les preocupan las aplicaciones. Y, por cierto, desde el punto de vista de segu­ridad, empieza a preocuparme de dónde vienen en realidad esas aplicaciones.   ─ ¿Cuántos clientes potenciales encajan en el perfil de los que quieren un teclado pero no apps? Hay un mercado enorme ahí afuera para cualquier industria regulada. Gobiernos, servicios financieros, cuidado de la salud. Creo que podemos ir por ellos y convertir­nos en ganadores. Tengo dos compañías en Europa que han revertido las políticas que impedían a sus empleados llevar sus pro­pios dispositivos al trabajo. Eso representa un riesgo demasiado alto para la seguridad. Después de que Angela Merkel fue hackea­da, se mudó directamente a BlackBerry.   Suponiendo que BlackBerry sobreviviera en el corto plazo, ¿cuáles son tus planes a largo plazo? Los dispositivos van a cambiar, pero las ne­cesidades de seguridad, productividad y co­municación van a seguir creciendo. Éstos son los tres componentes básicos del Internet de las cosas y de los dispositivos “conectados”. La seguridad es más que un ejercicio para evitar el espionaje o ser escuchado o copiado. Se trata también de la seguridad de los datos. No puedes darte el lujo de que alguien robe o modifique tus datos.   ─ ¿Cuán grande es el mercado de usuarios que anteponen la productividad y la se­guridad sobre la comunicación? La proporción del gasto en la industria regulada de las ti asciende a 30%. Asumo que el porcentaje de gasto en telecomuni­caciones es de ese mismo 30%.   ─ ¿Por qué los salvamentos tecnológicos son tan difíciles? Ello se debe a que, por la cantidad de tiem­po que tienes para ejecutar tu plan, todo el entorno puede cambiar dramáticamente debido a tus competidores. No hay tiempo para recuperarse de los errores. Tienes que estar en lo cierto la mayor parte del tiempo.   ─ ¿Necesitas una estrategia o tus reflejos son lo suficientemente rápidos? Debes tener estrategias a corto, mediano y largo plazo; así como tiempo suficiente para modificar la estrategia. Tuve que hacer eso en Sybase muchas veces. Reco­rrimos los caminos planeados y algunos funcionaron y algunos otros no, pero teníamos esos tres planes con temporali­dades distintas. Si el plan a corto plazo no funcionaba, el plan a mediano plazo sí lo haría. Muchas compañías tienen un sólo plan. Eso está muy bien si las cosas van perfectamente, pero no si el plan te explota en la cara.   ─ ¿Qué hace a un gran equipo de respuesta? La urgencia. Y un enfoque obsesivo en las cosas que importan. Construyes un equipo escogiendo a las personas adecuadas —todo se reduce a las personas correctas— que comprendan esto. Luego, tienes que hacer responsables a todos en el equipo. El ceo y el equipo necesitan saber los detalles. No puedes saber los detalles de todo, pero sí necesitas conocer la mayor cantidad de detalles posible. En una sala de emer­gencias el médico pone manos a la obra, mientras que en un hospital universitario el médico podría solamente, ya sabes, actuar como un profesor y hablar mientras otra persona ejecuta el procedimiento. Los salvamentos son diferentes, son como una sala de emergencia, y no puedes tener mie­do a la sangre. blackberry_imagen

 

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