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Dirigió Apple durante 10 años y los libros de historia le atribuyen haber despedido a Steve Jobs de su propia compañía (cosa que él niega). En una charla con Forbes México relata su paso por la que es hoy la empresa más valiosa del mundo: habla de Microsoft y sobre cómo quiere cambiar al mundo con su nueva línea de smartphones asequibles.

 

 

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Era 1982 y John Sculley es­taba en la cima del mundo. Ape­nas unos meses atrás había logrado lo impensable: poner en boca de todos el nombre de Pepsi en un mercado tapiza­do por Coca-Cola. Posicionó como tema de conversación global a una incipiente marca regional, con un concepto sencillo: el Pepsi Challenge, algo que él llama “marketing de experiencia”.

Sculley había pasado 15 años en Pepsi, cinco de ellos como CEO, cuando Steve Jobs lo buscó para pedirle que dirigiera la marca de la manzanita. Sculley, quien no tenía experien­cia tecnológica alguna, consideró largamente la oferta hasta que Jobs pronunció una de sus icónicas frases:

“¿Quieres vender agua con azúcar toda tu vida o quieres venir conmigo y cambiar el mundo?”.

El resto es historia. Durante los siguientes tres años Sculley ayudó a vender la Apple II, mientras que Jobs se enfo­caba en el desarrollo de la Macintosh.

Una de sus primeras decisio­nes al frente de Apple fue com­prar un espacio publicitario en el medio tiempo del Super Bowl para transmitir por televisión uno de los comerciales más polémicos de todos los tiempos: 1984, una crítica al distópico mundo Orwe­lliano al que IBM arrastraba a la humanidad y cuya salvación sería la nueva computadora de Apple.

Sobre el escenario de Engage Praga 2015, el evento insignia de la firma de análisis Socialbakers al que fue invitado para compartir su experiencia, Sculley recordó el impacto de su estrategia: “El comercial nos costó 5,000 dólares y el tiempo de transmisión, 1 millón de dólares (mdd), pero recibimos 45 mdd en publicidad gratuita por la cobertura de los medios, que lo pasaban completo”.

Más tarde, en entrevista con Forbes México, el ex CEO de Apple detalla cómo surgió la idea: “La revista BusinessWeek había declarado a IBM la ganadora de la industria del cómputo personal y nosotros ni siquiera habíamos lan­zado la Macintosh. Así que la idea era, ‘¡Despierten!, vamos a cambiar el mundo en una forma que no habías visto antes’”.

La estrategia funcionó. Even­tualmente, la Apple II vendió más computadoras que Commodore, Atari, Radioshack e IBM, y durante los 10 años bajo las órdenes de Sculley, las ventas de la compañía pasaron de 800 a 8,000 mdd.

No obstante, su mandato no fue un paseo en carruaje. Sólo tres años después de que fuera invitado por Jobs a hacerse cargo de la empresa, la relación se rompió. La leyenda cuenta que fue el mismo Sculley quien despidió a Jobs, quien había trabajado en la Macintosh por más de tres años sin éxito alguno.

Al respecto, John aclara: “Steve nunca fue despedido, se tomó un sa­bático y aún era presidente del con­sejo. Estaba fuera, nadie lo corrió, pero estaba fuera del proyecto de la Macintosh, que era su sueño, y nunca me perdonó por eso. Des­pués fundó NeXt y fue deman­dado por la junta por contratar a ingenieros de Apple, pero en realidad nunca fue despedido”.

Pasaron 12 años para que Jobs volviera a la empresa que fundó, lo cual ocurrió, irónicamente, cuando Apple compró NeXt.

“Nunca pudimos recuperar la amistad, fue una pena”, dice Sculley.

Respecto a la Apple de hoy, el ex CEO no tiene sino elogios para Tim Cook y su equipo:

“Creo que Apple tiene una gran oportunidad de aumen­tar el valor de la compañía. Creo que está brillantemente dirigida, que seguirán siendo innovadores. No son los prime­ros en el mercado, pero son una empresa con productos bellamente diseñados. Tienen nuevas vertica­les de negocio como salud, autos o casas conectados. Están haciendo cosas que dificultan a sus competidores seguirles el paso”.

Quizá a Samsung le sea difícil, pero a quien Sculley ve como una figura de poder es a Microsoft: “Es­toy fascinado por el Microsoft de hoy. Se perdieron de una de las oportunidades más grandes en la historia con el smar­tphone, incluso a pesar de que hicieron una cantidad de dinero muy respetable con su negocio de software, no es que no fuera exitosa, sólo no formaron parte de uno de los mayores cambios en el mundo. Ahora parecen tener un liderazgo increíble y brillante. Ver cómo [Satya Nade­lla] ha cambiado la mentalidad de la empresa, abrirse y tomar decisiones que habrían sido imposibles hace algunos años. Es genial”.

 

¿En qué se parece una Pepsi a un iPhone?

Ahora, Sculley intenta aprove­char toda la experiencia reunida a lo largo de su carrera para ha­cer una diferencia e incursiona en una industria que se disparó desde que Jobs presentó el iPhone en 2007: la de los teléfonos inteligen­tes. Una tarea nada fácil, conside­rando el número de competidores que hay en el mercado.

“Empecemos por el hecho de que el smartphone se ha convertido en un commodity y yo crecí en una industria así, en la que no había prácticamente ninguna diferencia entre un refresco de cola y otro. Así que el verdadero reto para nosotros era cómo diferenciarnos”, afirma. Y añade que hay miles de fábricas en China que producen teléfonos cada vez más baratos, y compañías como Apple están solas en la cima, no juegan bajo las reglas de nadie más, fijan los precios que quieren y la gente los paga, pero para todos los demás el precio es un factor.

Los diferenciadores de la marca son dos. El primero es de formas, Sculley contrató al equipo encarga­do de diseño en Apple, incluyendo a Robert Brunner, quien fuera direc­tor de Diseño Industrial de la firma de Cupertino y diseñador en jefe de Beats Electronics.

Igual de importante es el segun­do diferenciador, que es de fondo: “Debes tener una causa noble, no hay una sola de esas miles de fábricas en China que tengan una, la nuestra es habilitar a los siguien­tes 2,000 millones de personas en los mercados emergentes. Para muchos de ellos el teléfono es una escalera hacia la vida, es una llave a la bancarización, a la salud, al comercio”, sostiene Sculley.

La compañía compite con telé­fonos que van de los 100 a los 200 dólares y, dadas sus dimensiones, debe ser creativa en el uso de sus recursos. El CEO de Obi dice que puede mantener sus costos a raya gracias a su alianza con Qual­comm, que tiene su procesador Snapdragon en sus teléfonos, licencian la tecnología.

“Funcionamos con mode­los de negocio asiáticos fruga­les, no tenemos el presupuesto de los grandes, jamás competi­remos con Samsung en el depar­tamento promocional. Podemos usar marketing en redes sociales, competir en precio y hacer dinero y crecer en segmentos en los que muchas marcas internacionales se están yendo. Sony se va y HTC podría hacerlo. Ni siquiera esta­mos intentando competir contra los fabricantes chinos que venden teléfonos de 50 dólares”.

Obi, que eligió como sede de Dubai para tener acceso directo a los mercados emergentes de la región, ya vende en Medio Oriente, África e India, usa una combi­nación de canales tradicionales y ecommerce, dependiendo de las posibilidades de cada país. La intención, dice el CEO, es llegar a América Latina el año entrante, para lo que no descarta recurrir a esos canales e incluso aliarse con los operadores.

Con respecto a la causa noble, Sculley dice que es mucho más fácil hacer que esa filosofía permee en una compañía pequeña, cambiar la cultura, ajustar el rumbo, convencer al mundo de que tu causa es buena. ¿Cómo convences a la gente de que McDonald’s tiene una causa noble? No puedo pensar en una manera de hacerlo.

Además de participar como speaker estelar, Sculley visitó Praga para promover su nuevo libro, Moonshot!: Game-Changing Strate­gies to Build Billion-Dollar Business­es, el primero en 18 años. “Después de Odyssey [Odyssey: Pepsi to Apple: A Journey of Adventure, Ideas, and the Future] nunca pensé en escribir otro libro, pero hay tan­tas cosas tan interesantes ocurrien­do ahora mismo que mi generación necesita pasar el conocimiento a la siguiente”, dice.

Su primer consejo, lo prime­ro que hay que saber, es que sólo aprendes de tus errores: “Debes tener cuidado de no ser víctima de tus éxitos”.

El autor afirma que el principal mensaje en su libro es que existe un cambio de poder, en el que las redes sociales juegan un papel decisivo al dar a los consumidores la facultad de escuchar las opiniones de otros consumidores. “Y eso es mucho más poderoso que cualquier cosa que hayamos visto en el marketing de antes”. ¿Qué significa eso para los emprendedores? Que tienen la oportunidad de soñar en grande y hacer esos sueños realidad más rápido y con menos inversión, algo que era inconcebible hace apenas unos cuantos años.

“Lo que hemos aprendido, especialmente de nuestros errores, es que todo se trata de los clientes. Nunca comprometas una expe­riencia excepcional de usuario, siempre soluciona un gran proble­ma de tu cliente”, dice, y advierte que el plan de clientes es mucho más importante que el de negocios; el segundo habla de la compañía, mientras que el primero, de la gen­te a la que intentas convertir en un miembro leal de tu ecosistema.

Ese cambio se da de forma verti­ginosa. “Resulta irónico que Kodak, que valía 20,000 mdd, rebajara el precio de su película fotográfica el mismo año en que Steve Jobs presentó el iPhone, y tres años des­pués estaba en bancarrota”, dice, y añade: “Hay una valiosa lección en ello, no importa que seas la compa­ñía más respetada o la marca que domine una industria, hoy puedes desaparecer de la noche a la maña­na si no sabes cómo aprovechar ese cambio de poder”.

 

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