Uno de los CEOs más poderosos del mundo, un sujeto tímido, líder de una flota de alrededor de 600 buques que surcan los mares noche y día sin descanso, visitó la Ciudad de México y charló con Forbes México acerca de cómo salvó del naufragio  a los más de 32,000 miembros de su tripulación.

 

 

En medio de la brutal tormenta financiera que les provocaba pérdidas de ocho o nueve millones de dólares (mdd) diarios, le pidieron a Søren Skou que agarrara el timón y tratara de acercar a Maersk Line a puerto seguro.

PUBLICIDAD

“Cuando me integré como CEO de la compañía había mucho trabajo por hacer. Claramente no había una fórmula mágica para hacerlo y dejar de perder dinero”, dice Skou. “Perdimos alrededor de 600 mdd en el cuarto trimestre de 2011 y otros 600 mdd en el primer trimestre de 2012. Obviamente la compañía atravesaba por una situación muy complicada.”

Søren Skou es el capitán de una flota de 584 buques que recorren el mundo entero, a pesar de los piratas, los traficantes de humanos, los traficantes de drogas y las tormentas finan­cieras. Desde su camarote en Copenhague, es decir, desde el cuartel general de Maersk Line en Dinamarca, gira órdenes a 32,900 empleados de una industria que, a decir de algunos expertos, modificó el mundo.

En la segunda mitad del siglo XX, una innovación transformó la forma en que hacemos negocios, escribe Bill Gates en su blog. “No estoy hablando de software”, dice el hombre que llevó a Microsoft a ser el principal fabricante de programas de cómputo del planeta. “Estoy hablando de la industria de los navíos, en particular de una innovación en la que probablemente no has pensado mucho: el contenedor.”

Bill Gates hace esta reflexión a partir de que descubrió The Box: How the Shi­pping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger (Princeton University Press, 2008), escrito por Marc Levinson, un ex editor de la revista britá­nica The Economist.

Levinson recuerda que el 26 de abril de 1956, una grúa levantó 58 cajas de aluminio de tráiler y las subió en un barco en Newark, New Jersey. Cinco días después, el Ideal-X llegó a Houston, donde 58 tráileres esperaban ser cargados con las cajas y llevarlas a sus destinos. Eso fue el inicio de una revolución, dice el autor.

“En 1956, un magnate de la transpor­tación llamado Malcolm McLean tuvo una idea inteligente: en lugar de descar­gar un tráiler cargado de cajas en un bar­co, ¿por qué no poner el tráiler completo en el barco?”, escribe Bill Gates. ¡Eureka! Desde entonces comenzaron a moverse así los bienes por el mundo.

“Nuestra industria básicamente fue creada en los sesenta, empezó a despegar en los setenta y creció intensamente en la mitad de los años ochenta hasta 20 años después, más o menos en 2005 o 2007”, explica Skou.

Ciudades como Nueva York y Sin­gapur tuvieron que modernizarse para acomodar barcos más grandes. Y los trabajadores de los puertos poco a poco fueron cambiando de oficio, al ritmo que las grandes grúas marcaban con sus movimientos mecánicos y casi exactos, entre la tierra y el buque.

Gates dice que la revolución de los contenedores estuvo completa hasta que se estandarizó el tamaño de las cajas, lo que permitió que pudieran transportarse en barcos, camiones y trenes de diferentes compañías.

Hoy navegan por lo menos 5,900 bar­cos de carga por los mares, transportando millones de contenedores cada segundo. Maersk Line mueve 15.1%, de acuerdo con los datos más recientes del World Shipping Council. Por eso la empresa que encabeza Søren Skou es la más poderosa en este momento.

“Por casi 30 años la industria global de nuestro ramo demandó un crecimiento aproximado de 20% al año”, recuerda el di­rectivo. “Cuando la crisis pegó estábamos en el 2009, el primer año en que la deman­da se contrajo y el índice global cayó 15%. Y desde entonces la industria ha tenido un crecimiento significativo, pero no equipa­rable, alrededor de 4 a 5% al año.”

Søren Skou dice que su industria, como muchas otras industrias, se encontró en medio de la crisis económica de 2008 con un exceso de capacidad que impactó todos los índices de manera agresiva. Y la luna de miel terminó.

 

─¿Qué pensó cuando alguien le co­mentó que debía tomar el timón de la compañía en sus manos?

─Creo que en ese momento estaba muy orgulloso de ser designado como CEO de la compañía. Trabajé toda mi vida en la industria del transporte, es un gran orgullo, Maersk es una de las compañías más grandes, es la más grande compañía de la industria del transporte…

maersk1

La más grande…

“Así que para mí fue muy interesante. Seguí el proceso de la compañía muy de cerca al ser miembro de la junta o consejo ejecu­tivo de la compañía desde 2006, así que también tenía algunas ideas de qué hacer. No empecé desde cero, en blanco.”

 

─¿Cuál fue su fórmula?

─Creo que tuvimos varias iniciativas, traba­jamos en términos de organización, en el equipo y en la cultura de trabajo. Esa fue un área. Luego hicimos algunos cam­bios en la estrategia, y después nos tocó realizar mucho trabajo duro: fijación de precios, costos, volúmenes.

En realidad, lo piensa mejor, inició con la formación de un equipo nuevo. En 2012, además, comenzó a reducir el tamaño de sus oficinas, que hoy repre­sentan aproximadamente la mitad del tamaño que tenían cuando él llegó, en número de trabajadores.

“¿Qué hicimos para revertirlo? Trabaja­mos en numerosas acciones, y cuando me uní como CEO integramos una estrategia; hubo muchos cambios en el ámbito eje­cutivo de la empresa. En el 2012 hicimos muchas cosas para que la compañía se re­cuperara hacia los números negros, así que teníamos un plan para recuperarnos de la crisis, para volver a los números negros, llamado Back to black.

Así que trabajaron en esos tres paráme­tros. Necesitaban subir los precios, bajar el costo y, por supuesto, vender más. Ésas fue­ron las tres cosas que hicieron de inmediato para sacar el barco a flote.

Una vez que estabilizó el buque tuvieron que plantear el segundo paso: cómo ganar dinero.

“Una cosa es pasar de perder dinero to­dos los días a tener resultado positivos. Eso, por supuesto, es bueno, pero como cualquier otro negocio, sólo creamos valor si tenemos retorno de la inversión. En nuestro caso, no teníamos ni siquiera la mitad del porcentaje de crecimiento que tuvimos antes.”

Dice que básicamente mantuvieron los precios al alza, dejaron de realizar activida­des que significaban pérdidas y volvieron a los números negros.

 

─¿Y hay suficiente tiempo para la familia realizando este trabajo?

─Bueno… estamos muy orgullosos con el progreso que logramos en Maersk Line. Dos años seguidos estuvimos hasta abajo en desempeño. Perdimos 1,000 mdd: en 2011 perdimos 550 mdd o algo así, y en 2012 perdimos 450 mdd. Imagínate, ése fue mi primer año como CEO. Pero el año pasado hicimos 1,500 mdd. ¡Ganancias! Y este año nos propusimos la meta de obtener mejores resultados que en 2013.

 

─¿Y el tiempo para usted y su familia?

─El 2012 fue un año movido y también 2013, porque no creo que puedas manejar una empresa como Maersk Line, con más de 30,000 empleados alrededor del mundo, en 120 países, trabajando solamente 40 horas a la semana. Supongo que es un estilo de vida, pero la verdad no hago mucho más que trabajar y pasar tiempo con mi familia.

Y ésa es parte de la vida de uno de los hombres más poderosos de todos los mares, uno de los hombres de los que sigue depen­diendo el traslado de contenedores, la vida en los puertos y la globalización.

maersk_buque_triple1

 

Siguientes artículos

Dos emprendedores de 20 años rompen récord de financiamiento
Por

Rujul Zaparde y Kevin Petrovic, fundadores de Flightcar, una startup que permite rentar tu auto cuando estás de vacacion...