El hombre que trazó el plan para salvar a Sam’s Club

Después de ver que Walmart México no podía rescatar su negocio de clubes de precio, la matriz en Estados Unidos envió a su experto en la materia para poner orden. Todd Harbaugh ya enderezó el barco y ahora el mercado se pregunta ¿qué sigue?   La primera vez que Todd Har­baugh entró a un Sam’s Club en la Ciudad de México, en febrero de 2014, se sintió en un autoservicio y no en un club de precios. Productos y precios eran simi­lares a los de una tienda Walmart, pese a que para comprar en un Sam’s hay que pagar una membre­sía de 450 pesos; no había básicos como arroz, frijol o azúcar, ni artícu­los importados novedosos. E incluso había que hacer una larga fila para pagar en la caja. Tras esa experiencia, difícilmen­te Harbaugh querría afiliarse a un Sam’s , pero no estaba ahí para eso. Era el enviado de Walmart Sto­res en Estados Unidos para sacar a Sam’s México de una racha de tres años de caídas en ventas y membre­sías, que ya afectaba a todo el grupo. En los buenos tiempos, Sam’s aportaba 30% de las ventas de Walmart México (que también opera en Centroamérica), pero decisiones equivocadas como abrir tiendas a diestra y siniestra y descuidar el servicio bajó esa aportación a 23% y arrojó clientes a su acérrimo competi­dor, la cadena Costco. “Sam’s se volvió típico, sin ventajas en precio ni exclusividad”, dice Marisol Huerta, analista de Banorte. Aunque Walmart Stores es dueña a través de Intersalt de 70% de Walmart México (las acciones restantes están en bolsa), la relación entre Sam’s Estados Unidos y Sam’s México era casi nula, según Harbaugh, y eso es parte de lo que vino a cambiar. A poco más de un año de tomar el mando, ya tiene cosas para contar. Los resultados de mediados de año de Sam’s superaron lo esperado por los analistas, con un aumento de 5.7% de las ventas entre enero y junio, renovaciones de membresías a la alza y llegada de nuevos afiliados, según Harbaugh. En mayo, las ventas recuperaron lo perdido en los dos años previos, según reportes a bolsa. En estos días, Harbaugh firmará con un banco local un acuerdo para que opere una tarjeta de crédito con la marca de la casa. Las categorías que crecen más lento son las aso­ciadas con un programa de crédito, dice el ejecutivo estadounidense, quien declinó revelar el nombre de la institución con la que negocia. Los seis meses siguientes a aquella primera visita a un Sam’s, Harbaugh los pasó convertido en una especie de consultor que volaba cada dos semanas entre Arkansas (su lugar de residencia) y la Ciudad de México y hacía el diagnóstico de por qué Sam´s había perdido el rumbo. Puso el foco en los establecimientos en Villa Hermosa, Monterrey y Gua­dalajara, además de las tiendas de la Ciudad de México. Sus hallazgos los reportaba direc­tamente a Enrique Ostalé, entonces responsable de la operación de Walmart Stores en Latinoamérica y hoy CEO de Walmart México. Harbaugh elaboró luego un plan para el resurgimiento de Sam´s que impactó en varias áreas. “Enrique Ostalé me dio 100% la libertad de ser transparente y decirle qué cosas ne­cesitábamos hacer inmediatamente, qué cosas en el mediano plazo y qué en el largo plazo”, cuenta Harbaugh. Sólo entonces Harbaugh se con­virtió oficialmente en vicepresidente de Sam’s Club México, en junio de 2014. Se trataba de llegar al cargo con una estrategia ya diseñada, pues de lo contrario habría arribado a la mejor temporada del año, diciembre, sin tener claro qué hacer y el cambio habría sido más lento. Harbaugh ha trabajado más de 25 años en Walmart Stores: la mitad del tiempo estuvo en la división de autoservicios y la otra en Sam’s, en áreas tan diversas como logística, resurtido, compras, operaciones, excepto finanzas y recursos humanos. Aun ahora que los números están mejor y la acción supera los precios del año pasado y está entre las pre­feridas de los analista, Harbaugh se pone jeans, una playera y a veces una gorra y sigue con su inspección itine­rante para tratar de ver los clubes del mismo modo que lo ven los socios.   Dolores de crecimiento El aterrizaje en México de Walmart Stores en 1991 fue con una tien­da Sam’s en Polanco, y a partir de entonces dio inicio una racha expansionista. Sam’s es la líder de los clubes de precios en el país, con 158 tiendas y 72% de participación de merca­do, muy por encima de Costco (34 locales) y de City Club (33), según Euromonitor. Además de los clien­tes individuales y negocios media­nos y pequeños, este formato tiene también un mercado importante en el sector informal, como fondas o puestos de comida que hacen compras de medio mayoreo. Antes de que iniciaran los problemas para Sam’s, en 2012, está cadena había saltado de 80 a 159 tiendas en sólo cinco años, y alcanzado una cuota de mercado de 76%. Ya con los malos resultados encima, la administración decidió hacer algunas aperturas muy cerca de sus tiendas con mejores ventas para contagiarlas de ese éxito, pero en lugar de ello produjo competencia entre ellas. Un caso fue una tienda en Nuevo Laredo, que fue cerrada porque había un establecimiento de Sam’s Estados Unidos a ocho kilómetros, en Laredo, Texas. Harbaugh cerró otra tienda más en el norte del país. Sam’s pagó caro por esa carrera expansionista. Arrancó 2014 con caída de doble dígito en ventas y para el final del año el avance de 2% re­gistrado por Wal-Mart quedó diluido con los números negativos de Sam´s (y de Suburbia). La desaceleración del consumo en 2013 y 2014 afectó sobremanera a la cadena, pues muchos de sus consumidores migraron a tiendas en los que necesitaban pagar una mem­bresía o conseguían presentaciones de producto más chicas por un des­embolso menor, dice Ingrid Belmont, analista de Euromonitor. “Había mu­chas cancelaciones (de membresías) porque si en un año el consumidor veía que no encontraba el producto más atractivo ni novedoso, ni a un precio que hiciera la diferencia, dejaba de ir”, dice Huerta. Para responder a la expansión acelerada, algunos empleados eran promovidos muy rápido para cubrir los cargos que se generaban con cada apertura, sin estar listos para ello. Su falta de experiencia se notaba en el piso de ventas. El despliegue de mercan­cía se volvió rutinario y en temporadas de alta venta, como Navidad, había largas filas para pagar y las tiendas estaban mal iluminadas. La afluencia de clientes disminuyó y, con ello, bajaron las ventas: en 2013, por ejemplo, la mercancía se quedaba 2.2 días más en los almacenes que un año antes. El año pasado, Walmart tuvo que hacer una reserva de 236 mdp para inventarios obsoletos de Sam’s . “Ellos mismos (en Sam’s) no se explicaban qué sucedía, no cuida­ban las membresías, creían que la renovación sería natural”, dice Isabel Rosado, analista de Interacciones. Hubo momentos en los que eran más los socios que no renovaban su membresía que los nuevos afiliados, reconoce Harbaugh. Sam´s vendía muy bien compu­tadoras, iPads, celulares, tabletas, pero cuando Liverpool y Office Depot comenzaron a poner ofertas le comieron mercado, dice Huerta. “Ese ticket alto, que Sam’s tenía bien posicionado, se le fue”, agrega. La canibalización y el no diferen­ciarse de los autoservicios fueron los puntos más sensibles que hicieron que el negocio se fuera para abajo, reconoce Harbaugh.

Foto: Michelle Burgos. 

El rescate En el plan de salvación de Har­baugh, Sam’s fue dividida en 16 regiones, que él llama “distritos”, y una tienda de cada distrito funge como piloto para hacer los cam­bios y ver resultados, antes de replicarlos en el resto de las sucursales. Pero antes de iniciarlo, Har­baugh lo puso a consideración de la directiva de Wal-Mart México y de Walmart Stores, en busca de la apro­bación y del dinero para ejecutarlo. El plan costó “muchos millones de dólares”, se limita a decir el ejecutivo estadounidense, sin revelar el monto. Una vez que recibió el visto bueno, Harbaugh inició la conver­sión en los centros de excelencia, lo cual implica varias tareas, desde capacitar personal y desarrollar cuadros gerenciales, hasta iluminar los pasillos de las tiendas, acelerar la atención en cajas, recibir y almacenar la mercancía por la noche para no afectar el servicio y pintar igual todas las fachadas. “En el pasado, podíamos tener hasta tres logos diferentes de Sam’s –cuenta Harbaugh–. Hoy nuestros 159 clubes tienen todos el mismo logo”. El año pasado transformó 20 uni­dades, así que el trabajo fuerte ocurre en este 2015. Aplica nuevas formas de exponer la mercancía (layout), restituye artículos que habían sido re­tirados, empaques acordes al formato, se enfoca en las marcas más relevan­tes e introduce con más frecuencia productos novedosos. En enero, Harbaugh pasó un día con sus proveedores en el auditorio de las oficinas centrales, en la Ciudad de México, para explicarles la estra­tegia. Entre las fortalezas de Sam’s está que es más de cuatro veces más grande que Costco en número de tiendas y que tiene el respaldo de Wal-Mart a la hora de negociar con sus proveedores precios atractivos que puede transferir a sus clientes, dice Belmont, de Euromonitor. Para generar más tráfico en Sam’s, fue designado un segundo vicepresidente de Compras para las áreas de abarrotes, consumibles y perecederos. Y para recobrar los índices de afiliación y retención de socios, hay una nueva dirección de membresías con un equipo de per­sonas que se han dedicado este año a enviar correos electrónicos, sobre todo a socios inactivos, con informa­ción de las novedades en las tiendas y para consultarles, a cambio de pizzas gratis, sobre lo que a su juicio debe cambiar en las tiendas. También van promotores a em­presas o lugares públicos concurridos a ofrecer membresías, señala Huerta, de Banorte. Y despliegan campañas de lealtad para tocar emocionalmente al cliente, por ejemplo, a las mamás, con invitaciones para que los sábados vayan a las tiendas a recibir consejos sobre alimentación sana de sus hijos, dice Rosado. El crecimiento de la base de socios en estos momentos es el más alto en los últimos cinco años, asegura Harbaugh, si bien no revela cifras. “Tenemos una ventaja contra los otros autoservicios o clubes de precios: contamos con mucha información de nuestros socios, sabemos qué compran y basado en lo que compran, grupos similares de artículos que podrían comprar y que les enviamos nosotros”. Otro vínculo reforzado por Har­baugh es con Sam’s Estados Unidos para afianzar la oferta de productos importados y diferenciados –la cadena estadounidense tiene 650 unidades y la mexicana 159–. Cada semana, encargados de compras de México van con ese fin a Estados Unidos y a la inversa, directivos de allá vienen a México, además de que ambos grupos negocian conjunta­mente compras en China. “Vendemos paquetes con 40 botellas de agua en 66 pesos, eso no podría ser si no se juntaran (las com­pras) con Estados Unidos”, ejemplifi­ca Harbaugh. La relación entre ambas compañías, prácticamente rota desde hacía siete años, hoy es la mejor en mucho tiempo y para que sea sostenible tiene que involucrar no a los directivos sino bajar a los responsables de compras. Los resultados llegaron con el año. En el primer trimestre, las ventas de Sam’s crecieron 6.8%, más que las de Walmart México; en el segundo ejercicio, el aumento se moderó a 4.6%. Harbaugh dice que en el último año, de agosto a agosto, recuperó lo perdido en membresías y que hoy los socios aumentan en doble dígito y que el ticket promedio también crece, pero no proporciona cifras. “Ya paramos eso (la canibalización y la no diferenciación), estabilizamos la renovación y ahora (Sam’s) ya está creciendo”, asegura.   Con e-commerce, ¿para qué más tiendas? El trabajo está lejos de haber termi­nado. Si en 2014 el plan fue crear las bases de la recuperación, este año el objetivo es acelerar su aplicación y el año que entra hacer más cambios para un crecimiento sostenible. Aterrizado, esto quiere decir que aún deben mejorar el área de perecede­ros, aumentar la oferta de productos que venden en línea y afinar la ca­dena de abasto y distribución. “Que si ya somos el mejor autoservicio o el mejor club de precios en México, no claro que no, seguimos y tenemos un trabajo por hacer”, dice Harbaugh. La apertura de tiendas no se ha reactivado. Desde 2012, sólo se han abierto cuatro nuevas unidades, y este año se prepara una más en la Ciudad de Mé­xico, para sumar 160 en 86 ciudades. La estrategia años atrás era abrir dos o tres tiendas por año para llegar a 160, para luego sentarnos a ver cómo les va y abrir nuevas en puntos clave, Harbaugh. Los analistas creen que el creci­miento será moderado este año pues el enfoque, antes que en la expan­sión, es crecer membresías y dar prioridad a mercancías novedosas que diferencian entre un club de precio y un autoservicio y que atraen a consumidores de segmento medio y alto, indica Rosado, de Interaccio­nes. “Sam’s tendrá aperturas en los siguientes años, pero en lo que real­mente invertiremos es en e-commer­ce para llegar a cada persona en el país, entonces para qué necesitamos más tiendas”, dice Harbaugh. La competencia no cruza los brazos. Aunque sólo tiene 36 tiendas, Costco ha sido efectivo en definir y atraer a su público objetivo con niveles de ingreso más altos que los de Sam´s, a juicio de Belmont, además de que le lleva ventaja en las ventas en línea. Cost­co lanzó su plataforma hace dos años y hoy tiene 200,000 clientes que le compran en línea, con un tic­ket promedio de 4,200 pesos, lo que arroja un aporte a las ventas totales de 2%, según Íñigo Astier, director de e-commerce. La meta es que en cinco años, ese aporte suba a 3%, simi­lar al indicador en Esta­dos Unidos, añade As­tier. “Su fortaleza (de Costco) ha sido una clara diferenciación de productos que sus consumidores saben que no pueden encontrar en otras cadenas”, añade Belmont, de Euromonitor. Sam’s no la tiene fácil. Nece­sita cambiar la percepción que los clientes se hicieron de la cadena en los últimos años, dice Rosado. Costco no es su único competidor, también enfrenta en categorías como electrónica a Liverpool, Sears, Famsa y Home Depot. Y aún tiene que desarrollar el área de crédito. En los primeros meses de este año, Walmart terminó su rela­ción con BBVA Bancomer, que mane­jaba las tarjetas de “marca libre” de Walmart, Sam’s y Suburbia. En los últimos dos años, las operaciones de Banco Walmart se mantuvieron a la alza, pero luego, a mediados de este año, Wal-Mart concretó la venta de Inbursa. Como resultado de ello, las categorías de productos deSam’s que crecen me­nos son las vinculadas con la venta a crédito. Harbaugh dice que la solución a esto llegará en estos días. “Estamos muy emocionados de lanzar nuestro nuevo programa de crédito después de principios del año siguiente”, afirma. Al cierre de esta edición, Walmart no había dado a conocer el nombre de su socio bancario. Harbaugh revive a Sam’s en un momento en que la economía mexi­cana va de bajada debido a la caída de los precios petroleros y la devalua­ción del peso. A pesar de ello, Sam’s tendrá que subir los precios en algún momento y eso afectará las ventas, acepta el directivo. Esta situación desatará una com­petencia centrada en los precios y el arma para defenderse será diferenciarse, ya que de lo contrario los consumidores pueden migrar a otros canales como autoservicios, tiendas especializadas o el canal mayorista, dice Belmont. Harbaugh dice tener una ventaja sobre sus competidores: la opción de apalancar en alto grado su surtido y acudir al volumen de artículo de la matriz en Estados Unidos. Con todo, los clubes de precio aún tienen terreno por recorrer en el país. Para 2019, este canal podría cre­cer a una tasa anual de 4% en precios de 2014 (sin añadir inflación), pero este porcentaje podría llegar a 6% gracias al foco que Walmart pone en la estrategia para mejorar la rentabi­lidad de Sam’s, señala Belmont.   El dúo dinámico Harbaugh no ha estado solo en su misión. Para hacer el diagnóstico de los problemas que tenía Sam´s México, la directiva estadouniden­se lo puso al frente del negocio de mercancías generales de Sam’s Club en América Latina y dispuso que le reportara a Ostalé, el CEO de Walmart en la región en ese entonces. Hoy ambos están en México. Cuando a finales del año pasado Os­talé fue nombrado CEO de Walmart México, analistas se preguntaron si ese movimiento anticipaba la compra por la filial mexicana de otras opera­ciones de Wal-Mart Latinoamérica. Se basaban es que en 2009 Wal-Mart México compró a la división regional la operación en Centroamérica. “¿Sería posible que, en el futuro, Walmex compre las operaciones en Chile (país de procedencia de Ostalé), Argentina y Brasil?”, escribió en un reporte hace ocho meses Julio Zamora, de Accival. Si a Wal-Mart México le intere­saran los Sam’s de la región, en la mira estarían las tiendas en Brasil y Puerto Rico. Pero antes de todo eso, Harbaugh tiene que lograr que los mexicanos vuelvan a los Sam’s y convencerse él mismo cuando va a uno de que entró a un club de precios.