Por Antoine Gara

Décadas atrás, Bradley Jacobs estudió matemáticas y piano (tanto clásico, como jazz) en Bennington y Brown, antes de abandonar la escuela en busca de dinero. Ahora, el calvo CEO de 61 años de XPO Logistics invoca ese trasfondo para explicar cómo ha utilizado en serie los roll-ups (fusión de dos empresas en la misma industria) en los rudos negocios de recolección de basura, alquiler de equipos pesados y entrega de cosas con un valor neto de 2,600 millones de dólares (mdd). “Cualquiera puede comprar una compañía. Sólo tienes que firmar un contrato y enviar el dinero”, dice. Pero concebir cómo esas partes de compañías adquiridas pueden integrarse en una entidad que crece orgánicamente… requiere de un talento creativo especial. “Aunque no estoy escribiendo una canción [al integrar compañías], lo visualizo tan claramente como puedo en el espacio y el tiempo, y lo ejecuto después”.

Si eso suena un poco pretencioso, consideremos esto: en septiembre de 2011, la empresa familiar de Jacobs pagó 62.5 mdd para hacerse del control de Express-1, una firma de transporte con sede en Michigan, que genera 170 millones en ventas al año. Los nuevos dueños cambiaron el nombre de Express-1 al de su símbolo del mercado bursátil XPO, mudaron su sede a Connecticut y, durante cuatro años, gastaron más de 7,000 mdd en 17 adquisiciones. Hoy, las acciones de XPO cotizan a 102 dólares, una capitalización de mercado de 12,300 mdd, para un rendimiento anual compuesto de 38% bajo el mando de Jacobs: más del doble del rendimiento del S&P y mejor que el de Amazon.

La participación de Jacobs vale 2,000 mdd y aporta la mayor parte de su fortuna, que incluye una propiedad de 2,200 hectáreas en Greenwich, una mansión de 1,700 metros cuadrados frente al mar en Palm Beach junto al resort Mar-a-Lago del presidente Trump, y una colección de arte moderno con trabajos de Picasso, Calder, Kooning y Lichtenstein.

La verdad es que los roll-ups corporativos tienen mala reputación. Algunos operadores han pagado en exceso, adquirido demasiada deuda, ofrecido sinergias inexistentes o, incluso, alterado los libros.

Sin embargo, 14 de 16 analistas que cubren XPO dan a la acción nota de compra, persuadidos por la inteligencia de negociación, ejecución y visión de Jacobs, de un empresa de logística integrada que usa tecnología para capitalizar el crecimiento del e-commerce y la cadena de suministro global. Después de la adquisición de Jacobs, XPO tiene una fuerte presencia en Estados Unidos y Europa en la intermediación de mercancías, entrega de última milla (obtención de bienes pesados como refrigeradores de bodegas a consumidores), servicio terrestre de carga consolidada, logística de envío y contrato (manejo de toda la logística de una empresa). El año pasado obtuvo 312 mdd (2.45 dólares por acción diluida) en 15,400 millones en ingresos. El flujo de efectivo libre aumentó 77%, a 374 mdd en 2017, y XPO proyecta que superará los 600 mdd este año.

Significativamente, después de aumentar su apalancamiento en 2015 para comprar al camionero estadounidense Con-way y al francés Norbert Dentressangle, un jugador importante en el más eficiente mercado logístico europeo, Jacobs guardó la chequera y regresó a su sede para concentrarse en hacer que todo funcionara. Su cuartel general se ubica en un edificio de concreto de una sola planta a las afueras de Greenwich, donde las paredes de vidrio impiden a los empleados esquivar la perspectiva de Jacobs y los lemas de “Los resultados importan” colgados en las paredes de la sala de conferencias. “Los trimestres incumplidos son como las termitas: donde hay una, hay más”, dice Jacobs.

Matthew Adams, un analista de Orbis Investment Management, el mayor accionista externo de XPO, con una participación de 2,000 mdd, dice del empresario: “Tiene la sofisticación financiera de un gran administrador de capital, combinado con alguien que también es un verdadero operador”.

Jacobs casi no ha renunciado a las adquisiciones. Con el apalancamiento de XPO reducido a la mitad desde 2015, se jacta de tener 8,000 mdd en reservas de efectivo. Pero últimamente habla de un crecimiento orgánico y de los 450 mdd al año que XPO invierte en automatización y tecnología. De sus 95,000 empleados, 1,700 son profesionales de la tecnología, incluidos 100 científicos de datos. “Cualquier cosa que podamos automatizar, ya la estamos automatizando o tenemos planeado automatizarla”, dice. Además de los algoritmos de fijación de precios, XPO desarrolló aplicaciones similares a Uber: Drive XPO y Ship XPO, que permiten a los camioneros recoger cargas y, a sus clientes, ver el movimiento de carga en tiempo real.

“En la década de 1990, escribí informes que decían que FedEx es una compañía tecnológica disfrazada de compañía de transporte. Hoy, lo mismo podría decirse sobre XPO”, observa el analista Donald Broughton, quien monitorea a compañías de transporte en su propia firma con sede en St. Louis.

Durante la mayor parte de su carrera, Jacobs ha estado haciendo negocios, moviendo cosas y buscando hacer dinero desde la información. Su padre era joyero en Providence, pero Jacobs, quien abandonó la universidad, se sintió atraído por las grandes ganancias del petróleo que generó el disparo de precios a finales de los años 70. Leyó sobre los corredores de petróleo y luego se adentró en el negocio a su manera, enlistando al legendario Ludwig Jesselson, jefe de la casa de materias primas de Phillip Brothers, como mentor. (El hijo de Jesselson es ahora el director independiente de XPO). Eventualmente, Jacobs se mudó a Londres (donde conoció a su esposa, Lamia, una corredora de petróleo) e hizo millones asegurando petróleo de lugares como Rusia y Nigeria y cargando barcos para transportarlo a Europa.

“Cualquiera puede comprar una compañía. Sólo tienes que firmar un contrato y enviar el dinero”: Bradley Jacobs.

En 1989, sin embargo, los mercados de futuros fueron exprimiendo las ganancias de los trotamundos arbitrajistas como Jacobs, por lo que éste decidió volver a Estados Unidos e investigar cuál sería su próxima empresa. Se decidió por el acarreo de desechos, después de leer el informe de un analista que describía grandes ganancias de Browning-Ferris.

Buscando talento e información privilegiada, entrevistó a docenas de gerentes de la industria. Dos de los ex ejecutivos de Browning-Ferris le dijeron que la empresa había ignorado las áreas rurales. Jacobs los contrató y se adentraron en un viaje de adquisición, consolidando cientos de recolectores familiares de petróleo con rutas superpuestas en áreas como el sur de Kentucky y Michigan. Sacó a bolsa a United Waste en 1992 y la vendió en 1997 (lo que luego se convirtió en Waste Management) por 2,200 mdd, con una ganancia de 120 mdd sobre su inversión original de 3 mdd.

Cuando la venta se cerró, Jacobs ya estaba trabajando con banqueros de inversión en su próxima fusión: alquiler de equipo pesado. Le gustó, dice, porque no sólo era un mercado fragmentado, sino también uno en crecimiento, ya que las empresas pasaron de ser dueñas a alquilar equipos como bulldozers, generadores y mesas elevadoras hidráulicas. Invirtió 35 mdd y, en diciembre de 1997, sacó a bolsa a United Rentals Inc. En marzo había recaudado 285 mdd en dos ofertas, reteniendo una participación del 42%. Jacobs viajó por el país arrancando listados de las páginas amarillas para encontrar negocios familiares de alquiler que pudiera comprar. Después de cientos de ofertas, URI rebasó a Hertz, para convertirse en la arrendadora de equipos más grande del mundo.

Pero, en 2004, la Securities & Exchange Commission comenzó a investigar las prácticas de contabilidad de URI. Dos ex altos ejecutivos finalmente se declararon culpables de manipular los libros de 2000 a 2002 para cumplir con las previsiones de ganancias. Jacobs nunca estuvo implicado y, en julio de 2007, la firma de capital privado Cerberus aceptó comprar URI por 4,000 mdd o 34.50 dólares por acción, una prima del 25%, más la asunción de 2,600 mdd en deuda.

Jacobs, entonces presidente de URI, renunció y se fue a liderar su compañía de inversión privada. Cinco meses después, conforme los mercados crédito se endurecían, Cerberus perdió su financiamiento y se retiró del negocio. Las acciones de URI finalmente cayeron por debajo de los 5 dólares; el mismo Jacobs quería hacer privada a URI, pero no pudo conseguir el dinero. Sin embargo, desde su partida de URI, la visión de Jacobs para ese roll-up ha sido vindicada: la acción ahora se cotiza a 180 dólares, con una capitalización de mercado de 15,000 mdd.

Jacobs tardó un poco más en encontrar su siguiente industria destino. En 2011 comenzó a armar un equipo de expertos en logística para capitalizar lo que él considera un muy triturado pero creciente mercado global de 3 billones de dólares de transporte de bienes. Su tesis: las empresas no quieren ser dueñas de sus problemas logísticos y felizmente pasarán la preocupación a un tercero, como XPO, que ofrece todo: desde intermodal y envío de carga completa o carga parcial, envío, distribución, almacenes y entregas de productos pesados a la puerta del consumidor.

Jacobs comenzó deliberadamente en un nicho del mercado de capital ligero. Agentes de carga como Express-1 no poseen camiones, son intermediarios de conexión entre cargadores con camioneros. Pero eso era sólo una cabeza de playa para realizar adquisiciones. Después de conseguir más financiamiento, Jacobs compró 3PD, lo que le dio una presencia en entregas e instalaciones en el hogar; Pacer, la compañía de envío intermodal, y la líder en logística contractual New Breed, que tiene clientes del tamaño de Disney, Boeing y Verizon. Un gran empuje ahora es la venta cruzada entre unidades. Jacobs dice que 94 de los 100 mejores clientes de XPO compran múltiples líneas de servicio; el año pasado eran sólo 86.

En cuanto a su controvertida decisión de 2015, de gastar 3,000 mdd por Con-way, Jacobs no se disculpa. Él anhelaba ver su unidad Menlo Logistics en Silicon Valley y veía el seguro de la flota de camiones de Con-way como una forma de evitar una saturación de la capacidad (de hecho, a medida que la economía se calienta, la escasez de camiones y el aumento de los costos de transporte benefician a XPO). Hoy, la compañía posee 16,000 tractos, 39,000 tráileres y 10,000 intermodales con cajas de 53 pies en diversas partes del mundo. Además, tiene 11,000 camiones con propietarios independientes bajo contrato y otro millón de camiones disponibles para envíos de intermediarios en su red de carga. Tiene 775 almacenes logísticos por contrato, con 170 millones de pies cuadrados de espacio y grandes planes para abrir más centros en América del Norte y Europa para esas entregas de última milla a los consumidores.

“XPO va a ser un monstruo de logística global”, dice Stephen DeNichilo, un administrador de cartera en el Fondo Federado Kaufmann de 6,000 mdd, que posee acciones de XPO. Él cree que la acción está infravalorada con respecto a sus competidores J.B. Hunt, C.H. Robinson y el viejo Dominion Freight Line.

¿Y si la economía cambia? Él dijo esto sobre Jacobs: Él saca valor de la improvisación. “En jazz, si tocas una nota incorrecta, no se considera como error. Ésa es la nota, ésa es la realidad. Radicalmente la aceptas y construyes sobre ella”, mencionó. “La música es un negocio de verdad… tienes que usar todos tus sentidos al mismo tiempo y debes bailar con las circunstancias… y evolucionar”.

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¿Cómo invertir?

Por John Dobosz*

El vertiginoso crecimiento de XPO Logistics en los últimos cuatro años tiene un costo: una carga pesada de deuda a largo plazo. En un sector altamente cíclico como el transporte, habrá baches en el camino y, si son grandes, no querrás cargar con tantas deudas. C.H. Robinson Worldwide, de Eden Prairie, Minnesota, es un competidor con un balance conservador, más un historial de 20 años de dividendos en constante aumento, que actualmente entrega rendimientos de 2%. Algunos empleados, incluido el ceo, han vendido acciones recientemente, por lo que esperar podría significar comprar más barato. Una alternativa es apostar en un sector más amplio con el SPDR S&P Transportation ETF, el cual alberga docenas de aerolíneas, camioneros, caminos y empresas de logística como XPO y Robinson.

 

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