Después de tres décadas a la sombra de Bill Gates, el ex CEO de Microsoft tiene un plan para reinventarse a sí mismo a una escala digna de la decimo octava persona más rica de Estados Unidos.

 

Por George Anders

 

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Me encantan las vistas”, dice Steve Ba­llmer con una sonrisa mientras da un rápido recorrido por el departamento del piso 40 que acaba de rentar en Bellevue, Washington. El pasado se desvanece, Microsoft está detrás de Ballmer y fuera de su vista. Ya no es su trabajo animar para Windows o Bing.

Ballmer trata de lograr el relanzamiento más grande de su carrera: él mismo. “Tengo un plan”, afirma.

Ballmer sabe que a los 58 años, con un patrimonio neto de 22,500 millones de dólares (mdd) que lo coloca en el puesto número 18 en la lista Forbes 400, es demasiado joven, demasiado rico y de­masiado lleno de metas sin realizar como para pasar sus próximas décadas con las pequeñas manías de un jubilado corpora­tivo ordinario.

En lo alto de las prioridades: esta sacar el mayor provecho de su reciente y espec­tacular compra del equipo de básquetbol Los Ángeles Clippers, por 2,000 mdd. Casi todo el mundo piensan que Ballmer pagó de más.

Analítico hasta el hastío, Ballmer ha estado saliendo con todos, desde blo­ggers hasta con el jefe de la Oficina de Presupuesto del Congreso, tratando de averiguar si hay alguna brecha en los programas de redistribución del gobierno donde él, y su dinero, podrían hacer que todo funcione mejor.

Por último, Ballmer está luchando con el enredado legado de sus 34 años en Mi­crosoft. Él está estrechamente relaciona­do con los mayores éxitos de la compañía (Windows y Office) y con sus errores más difíciles (Bing search, Windows Phone, el reproductor de mp3 Zune). Ballmer dice que su récord habla por él, sobre todo su éxito en triplicar los beneficios de Micro­soft durante sus 14 años como CEO.

Amalgamando todo eso está la añeja necesidad de Ballmer de establecerse como un hombre independiente tras haber vivido a la sombra de Bill Gates y Microsoft durante décadas.

Durante los primeros años de Micro­soft, Ballmer trabajó constantemente para resolver los problemas más difíciles de la compañía; sin embargo, no recibió el título de presidente hasta que por lo menos otros tres ejecutivos habían com­pletado un ciclo en ese puesto. Incluso más recientemente, cuando Ballmer fue CEO y Gates se semijubiló, la batuta de líder nunca le fue cedida plenamente. Las personas le temían a Ballmer, pero venera­ban a Gates.

Mientras Ballmer planea su calen­dario, es fácil ver cómo esta hambre de autonomía y reconocimiento influye en él. Este otoño, está revisando su legado dando clases en las escuelas de negocios de Stanford y en la USC. Ávido de hablar de sus tropiezos y aciertos, su principal objetivo es demostrar que su estrategia puede ser relevante para una nueva generación de líderes.

Aún más revelador: Ballmer está empezando a esbozar una visión filan­trópica que no implica ser un pequeño planeta en órbita alrededor del gigan­tesco sol de 40,000 mdd que representa la Fundación Bill y Melinda Gates. Los Ballmer aún tienen que crear su propia fundación; pero él sugiere que podría seguir el ejemplo de Warren Buffet y transferir pasivamente su fortuna para que el equipo de Gates la administre.

Steve Ballmer. (Foto: Rick Dahms).

Foto: Rick Dahms.

El pasado

Si pides a la gente que califi­que el desempeño de Ballmer al dirigir Microsoft, recogerás una gama sorpren­dentemente amplia de opiniones.

Sus críticos más duros se enfocan en todas las cosas que no salieron bien: desde una desordenada lucha de cinco años para lanzar el sistema operativo Windows Vista; adquisiciones, como la nefasta compra de 6,000 mdd de aQuan­tive; hasta la incapacidad crónica para ponerse al día con Google en las búsque­das o con Apple en los teléfonos móviles, reproductores de música y tabletas.

En el otro bando están los pensadores panorámicos como Warren Buffett, quien señaló en 2009 en una carta a la asamblea anual de accionistas que Ballmer tuvo la mala suerte de asumir el cargo a prin­cipios de 2000, justo cuando la burbuja tecnológica estaba a punto de estallar. El subsiguiente rápido deslizamiento y lenta recuperación de la cotización de Micro­soft ha hecho que el rendimiento de las acciones de la compañía durante el man­dato de Ballmer siempre se haya visto empañado por un punto de partida injus­to. Desde la perspectiva del crecimiento de las ganancias o la longevidad de las grandes franquicias de Office y Windows, el rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer lució mucho mejor.

Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo, Ballmer comienza a hablar en voz baja, preguntando si podía regresar el reloj a 1980, cuando se unió a la compañía; más que al año 2000.

“Mi tiempo fue un absoluto éxito”, declara. “¡Cometí errores. Pateé trase­ros! Probé algunas cosas que no funcio­naron, todavía podrían funcionar, lo hice muy bien. No voy a decir que fue perfec­to. Eso sería una tontería. Por otra parte, permítanme decir que yo era un líder, ¡El líder! Haz lo que quieras con Bill y conmigo en los últimos años, en que la relación cambió periódicamente. Duran­te los últimos 35 años, probablemente hemos generado la mayor ganancia para los accionistas que casi cualquier com­pañía en Estados Unidos”.

Unos 90 estudiantes de maestría están recibiendo la sabiduría de Ballmer una vez por semana en Dirección Estratégica 588, una clase que Ballmer imparte en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford, junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas tales como el desarrollo de producto, modelos de negocio, administración de personal y destrucción creativa. La mayoría de los ejemplos provendrán de Microsoft. Una conferencia sobre la construcción de mar­ca a través de la narrativa, por ejemplo, contrastaría el espectacular lanzamiento de Microsoft de Windows 95 hace dos décadas, con sus irregulares esfuerzos del año pasado para llevar al mercado la tableta Surface.

Dar vueltas al pasado de Microsoft en un salón de clases puede ser el lugar más seguro para Ballmer para comprender por qué la compañía perdió algo de su magia innovadora en los últimos años. Pero hablar de su ex empleador en público no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de Microsoft han subido 26% desde que Satya Nadella asumió el cargo de ceo el 4 de febrero, Ballmer dice que está encantado, y agrega: “Él (Satya) ha tenido un comienzo fantástico”.

 

Deportes

Los deportes han sido parte importante en la vida de Ballmer desde la preparatoria, cuando era un liniero de 130 kilos en la Detroit Country Day School; aún recuerda la emoción, en su último año, de llevar el número 71, el mismo que su héroe Alex Karras, el tackle defensivo de los Detroit Lions. La gloria resultó fugaz. Para el quinto partido de la tempo­rada, Ballmer fue enviado a la banca para dar paso a un compañero de equipo más ligero y ágil. Él tomó la lección a pecho, asumiendo un segundo plano en Harvard y convirtiéndose en administrador del equipo universitario de fútbol americano.

A finales de 1980 se metió de lleno en las carreras de fondo como parte de un esfuerzo por perder peso. Él y su futura esposa, Connie, salían a correr juntos en sus primeras citas. En 1988, Ballmer corrió la maratón de Nueva York en unas respetables cuatro horas, 35 minutos. Se casó con Connie en 1990 y rápi­damente cambió al básquetbol, el cual practicaba antes del amanecer. Ballmer estableció una tradición de jugar con directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond.

Para la década de 1990, Ballmer ya conversaba sobre deportes periódicamente con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien era dueño (y aún lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. No pasó mucho tiempo para que Allen reconocie­ra a su alma gemela. “Paul seguía dicien­do: ‘Steve, tienes que comprar un equipo de básquetbol’”, recuerda Ballmer. La predicción de Allen: “Te encantará”.

En 2006, cuando los nuevos dueños de los SuperSonics se preparaban para mudar al equipo a Oklahoma City, Ball­mer se convirtió en el principal inversio­nista en un grupo que se comprometió a mantener al equipo en Seattle. Ésas esperanzas se desvanecieron cuando el apoyo del gobierno local nunca llegó.

“Steve me había prometido que no iba a saltar sobre cualquier cosa que se le cruzara durante los primeros seis meses después de salir de Microsoft”, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un equipo de la NBA en un mercado de primer nivel era demasiado buena para dejarla pasar.

Ballmer inicialmente dijo a sus amigos que esperaba cerrar un trato por 1,500 mdd, casi el triple del máximo que alguien ha pagado por una franquicia de la nba. Cuando aparecieron otros intere­sados con ofertas altas, Ballmer hizo una gigantesca oferta de 2,000 mdd, que le ganó —por fin— la entrada al club de los dueños de la nba.

¿Ballmer pagó de más? Incluso en un negocio con múltiplos impulsados por el ego, pagó 12 veces los ingresos estimados de este año (y alrededor de 104 veces las ganancias operativas) frente al “habi­tual” múltiplo de cinco veces los ingre­sos. Pero Ballmer no se echa para atrás. En una entrevista con espn dijo: “No es un precio bajo, pero cuando estás acos­tumbrado a ver empresas de tecnología de gran riesgo, sin ganancias y enormes múltiplos, esto no luce como la cosa más loca que haya comprado”.

En su primera conferencia de prensa con los Clippers, en agosto, Ballmer se lanzó contra la multitud de fans eufóri­cos gritando “Me encantan los Clippers”.

 

Filantropía

Steve y Connie Ballmer han sido filántropos silenciosamente activos en el área de Seattle durante años, ins­pirados principalmente por la empatía de Connie hacia los niños y adolescentes atrapados en una red de programas frag­mentados de servicio social y hogares adoptivos. Pero hay espacio para que los Ballmer compartan su riqueza en un modo mucho más sistemáticamente sustancial. La gran pregunta: ¿Dar con la cabeza o con el corazón? Ése es el dile­ma que cualquiera que escriba cheques cuantiosos debe afrontar, en particular aquellos con fortunas de 11 dígitos.

El año pasado Calvin Lyons, director general de Boys & Girls Clubs del área de Seattle, pasó por las oficinas de Mi­crosoft para ver si los Ballmer querían apoyar una importante revitalización de sus programas. La reunión resultó bien, dice Lyons.

Sin embargo, a excepción de ese mo­mento de vértigo, Steve Ballmer no está dispuesto a abrir su fortuna de 23,500 mdd a cualquier buena causa benéfica que pudiera moverle por dentro.

Se está acercando al vasto mundo de los programas sociales con la precisión de un economista.

Buscando ideas en todo el mundo, Ballmer ha revisado las 577 páginas de Capital, la crítica irritable de la des­igualdad de ingresos del economista francés Thomas Piketty. “Soy demasiado capitalista para estar de acuerdo con su conclusión, pero muchos de sus enfo­ques son de gran utilidad. Él es el que dice: ‘El ahorro en los países más desa­rrollados es de aproximadamente 5.5 a 6 veces el PIB, de los cuales la mitad está en la vivienda residencial’. Eso es algo que puedes mantener en mente”.

En los últimos meses ha charlado con personalidades como el director de la Oficina Presupuestaria del Congre­so, Doug Elmendorf, y la senadora por Maine, Susan Collins. Su apartamento está lleno de publicaciones de la oficina del presupuesto; su calendario está salpicado de conferencias de obligada asistencia sobre cuidado de la salud y otros temas.

Sus viejos amigos dicen que hay un patrón en el deambular ecléctico de Ba­llmer. Cuando una nueva área le intriga por primera vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a poco empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mu­cho más selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental está completamente construido, vuelve a ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas las respuestas.

Cuando las apuestas son lo suficien­temente altas, nadie es tan obstinado como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo cargo de Microsoft Win­dows, que para entonces era un esbozo de proyecto, algo incoherente. Le tomó ocho años y una gran cantidad de pér­didas de plazos hasta que él y su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1.

No se dejen engañar por sus días malos. Ese mismo espíritu competitivo le está provocando una vez más.

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