Foto: Rick Dahms.
El pasado Si pides a la gente que califique el desempeño de Ballmer al dirigir Microsoft, recogerás una gama sorprendentemente amplia de opiniones. Sus críticos más duros se enfocan en todas las cosas que no salieron bien: desde una desordenada lucha de cinco años para lanzar el sistema operativo Windows Vista; adquisiciones, como la nefasta compra de 6,000 mdd de aQuantive; hasta la incapacidad crónica para ponerse al día con Google en las búsquedas o con Apple en los teléfonos móviles, reproductores de música y tabletas. En el otro bando están los pensadores panorámicos como Warren Buffett, quien señaló en 2009 en una carta a la asamblea anual de accionistas que Ballmer tuvo la mala suerte de asumir el cargo a principios de 2000, justo cuando la burbuja tecnológica estaba a punto de estallar. El subsiguiente rápido deslizamiento y lenta recuperación de la cotización de Microsoft ha hecho que el rendimiento de las acciones de la compañía durante el mandato de Ballmer siempre se haya visto empañado por un punto de partida injusto. Desde la perspectiva del crecimiento de las ganancias o la longevidad de las grandes franquicias de Office y Windows, el rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer lució mucho mejor. Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo, Ballmer comienza a hablar en voz baja, preguntando si podía regresar el reloj a 1980, cuando se unió a la compañía; más que al año 2000. “Mi tiempo fue un absoluto éxito”, declara. “¡Cometí errores. Pateé traseros! Probé algunas cosas que no funcionaron, todavía podrían funcionar, lo hice muy bien. No voy a decir que fue perfecto. Eso sería una tontería. Por otra parte, permítanme decir que yo era un líder, ¡El líder! Haz lo que quieras con Bill y conmigo en los últimos años, en que la relación cambió periódicamente. Durante los últimos 35 años, probablemente hemos generado la mayor ganancia para los accionistas que casi cualquier compañía en Estados Unidos”. Unos 90 estudiantes de maestría están recibiendo la sabiduría de Ballmer una vez por semana en Dirección Estratégica 588, una clase que Ballmer imparte en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford, junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas tales como el desarrollo de producto, modelos de negocio, administración de personal y destrucción creativa. La mayoría de los ejemplos provendrán de Microsoft. Una conferencia sobre la construcción de marca a través de la narrativa, por ejemplo, contrastaría el espectacular lanzamiento de Microsoft de Windows 95 hace dos décadas, con sus irregulares esfuerzos del año pasado para llevar al mercado la tableta Surface. Dar vueltas al pasado de Microsoft en un salón de clases puede ser el lugar más seguro para Ballmer para comprender por qué la compañía perdió algo de su magia innovadora en los últimos años. Pero hablar de su ex empleador en público no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de Microsoft han subido 26% desde que Satya Nadella asumió el cargo de ceo el 4 de febrero, Ballmer dice que está encantado, y agrega: “Él (Satya) ha tenido un comienzo fantástico”. Deportes Los deportes han sido parte importante en la vida de Ballmer desde la preparatoria, cuando era un liniero de 130 kilos en la Detroit Country Day School; aún recuerda la emoción, en su último año, de llevar el número 71, el mismo que su héroe Alex Karras, el tackle defensivo de los Detroit Lions. La gloria resultó fugaz. Para el quinto partido de la temporada, Ballmer fue enviado a la banca para dar paso a un compañero de equipo más ligero y ágil. Él tomó la lección a pecho, asumiendo un segundo plano en Harvard y convirtiéndose en administrador del equipo universitario de fútbol americano. A finales de 1980 se metió de lleno en las carreras de fondo como parte de un esfuerzo por perder peso. Él y su futura esposa, Connie, salían a correr juntos en sus primeras citas. En 1988, Ballmer corrió la maratón de Nueva York en unas respetables cuatro horas, 35 minutos. Se casó con Connie en 1990 y rápidamente cambió al básquetbol, el cual practicaba antes del amanecer. Ballmer estableció una tradición de jugar con directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond. Para la década de 1990, Ballmer ya conversaba sobre deportes periódicamente con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien era dueño (y aún lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. No pasó mucho tiempo para que Allen reconociera a su alma gemela. “Paul seguía diciendo: ‘Steve, tienes que comprar un equipo de básquetbol’”, recuerda Ballmer. La predicción de Allen: “Te encantará”. En 2006, cuando los nuevos dueños de los SuperSonics se preparaban para mudar al equipo a Oklahoma City, Ballmer se convirtió en el principal inversionista en un grupo que se comprometió a mantener al equipo en Seattle. Ésas esperanzas se desvanecieron cuando el apoyo del gobierno local nunca llegó. “Steve me había prometido que no iba a saltar sobre cualquier cosa que se le cruzara durante los primeros seis meses después de salir de Microsoft”, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un equipo de la NBA en un mercado de primer nivel era demasiado buena para dejarla pasar. Ballmer inicialmente dijo a sus amigos que esperaba cerrar un trato por 1,500 mdd, casi el triple del máximo que alguien ha pagado por una franquicia de la nba. Cuando aparecieron otros interesados con ofertas altas, Ballmer hizo una gigantesca oferta de 2,000 mdd, que le ganó —por fin— la entrada al club de los dueños de la nba. ¿Ballmer pagó de más? Incluso en un negocio con múltiplos impulsados por el ego, pagó 12 veces los ingresos estimados de este año (y alrededor de 104 veces las ganancias operativas) frente al “habitual” múltiplo de cinco veces los ingresos. Pero Ballmer no se echa para atrás. En una entrevista con espn dijo: “No es un precio bajo, pero cuando estás acostumbrado a ver empresas de tecnología de gran riesgo, sin ganancias y enormes múltiplos, esto no luce como la cosa más loca que haya comprado”. En su primera conferencia de prensa con los Clippers, en agosto, Ballmer se lanzó contra la multitud de fans eufóricos gritando “Me encantan los Clippers”. Filantropía Steve y Connie Ballmer han sido filántropos silenciosamente activos en el área de Seattle durante años, inspirados principalmente por la empatía de Connie hacia los niños y adolescentes atrapados en una red de programas fragmentados de servicio social y hogares adoptivos. Pero hay espacio para que los Ballmer compartan su riqueza en un modo mucho más sistemáticamente sustancial. La gran pregunta: ¿Dar con la cabeza o con el corazón? Ése es el dilema que cualquiera que escriba cheques cuantiosos debe afrontar, en particular aquellos con fortunas de 11 dígitos. El año pasado Calvin Lyons, director general de Boys & Girls Clubs del área de Seattle, pasó por las oficinas de Microsoft para ver si los Ballmer querían apoyar una importante revitalización de sus programas. La reunión resultó bien, dice Lyons. Sin embargo, a excepción de ese momento de vértigo, Steve Ballmer no está dispuesto a abrir su fortuna de 23,500 mdd a cualquier buena causa benéfica que pudiera moverle por dentro. Se está acercando al vasto mundo de los programas sociales con la precisión de un economista. Buscando ideas en todo el mundo, Ballmer ha revisado las 577 páginas de Capital, la crítica irritable de la desigualdad de ingresos del economista francés Thomas Piketty. “Soy demasiado capitalista para estar de acuerdo con su conclusión, pero muchos de sus enfoques son de gran utilidad. Él es el que dice: ‘El ahorro en los países más desarrollados es de aproximadamente 5.5 a 6 veces el PIB, de los cuales la mitad está en la vivienda residencial’. Eso es algo que puedes mantener en mente”. En los últimos meses ha charlado con personalidades como el director de la Oficina Presupuestaria del Congreso, Doug Elmendorf, y la senadora por Maine, Susan Collins. Su apartamento está lleno de publicaciones de la oficina del presupuesto; su calendario está salpicado de conferencias de obligada asistencia sobre cuidado de la salud y otros temas. Sus viejos amigos dicen que hay un patrón en el deambular ecléctico de Ballmer. Cuando una nueva área le intriga por primera vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a poco empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mucho más selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental está completamente construido, vuelve a ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas las respuestas. Cuando las apuestas son lo suficientemente altas, nadie es tan obstinado como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo cargo de Microsoft Windows, que para entonces era un esbozo de proyecto, algo incoherente. Le tomó ocho años y una gran cantidad de pérdidas de plazos hasta que él y su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1. No se dejen engañar por sus días malos. Ese mismo espíritu competitivo le está provocando una vez más.
