Por Uriel Naum

Diego Gonzalo Foresi es el encargado por parte de PPG para expandir a la firma de pinturas por todo Centroamérica.

Desde hace un año se ubica en Costa Rica, un país estratégico para cumplir con el objetivo al que como director general de PPG para Latinoamérica se ha comprometido con su empresa: convertirla en la firma líder de pinturas de Centroamérica y, de paso, llegar desde ahí con más fuerza a mercados de Sudamérica.

El istmo no es una región desconocida para Diego, quien en su oficina en el país tico tiene un mapa de Centroamérica justo atrás de su escritorio, cual conquistador en su cuarto de guerra. Ya con Comex venía trabajando en la región desde 2011, año en que se incorporó a la firma de pinturas mexicanas, iniciando un proyecto de expansión para Centroamérica desde el país azteca.

Ahora, con la adquisición de Comex que en 2014 realizó la firma de pinturas más importante del mundo, PPG –la compra fue por 2,340 mdd–, el directivo de origen argentino espera consolidar su plan de expansión.

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La estrategia para ‘recubrir’ la región por parte de la compañía que en su origen nació en la industria del vidrio bajo el nombre Pittsburgh Plate Glass Company, se compone de varios elementos: uno de ellos es replicar el modelo que hizo de Comex una firma global con una facturación cercana a los 1,000 mdd, y es su modelo de concesionarios basado en pequeños empresarios que comercializan la marca bajo un mismo concepto, que no es el de cooperativa ni de franquicia, “es uno donde la compañía brinda todo el paraguas con una intimidad comercial más estrecha”, dice Diego.

Otros dos elementos clave de la expansión de PPG en Centroamérica es un componente tecnológico y otro de manufactura en Panamá que el director para Latinoamérica cuenta a Forbes en entrevista exclusiva.

El rumbo PPG tras la compra Comex

El modelo de negocio que tiene Comex es un modelo que conceptualmente es único; lo que ha hecho con la marca de llevarla a un nivel de brand awareness (recordación de marca) como Bimbo o Coca-Cola es espectacular, comenta el directivo.

“Básicamente hay todo un desarrollo de marca, un desarrollo del modelo de negocio que pensamos que es replicable. De hecho, a mí me toca ver cómo utilizamos el modelo de gestión de Comex para introducir una marca y acá viene toda la historia de Glidden, que es lo que estamos haciendo en Panamá”.

La adquisición tiene dos fases: la primera fue la adquisición de grupo Comex en México y la segunda es la adquisición de lo que eran las operaciones en Centroamérica.

Esto ocurrió en junio de 2015, o sea que esta operación en realidad tiene un poco más de un año, ese es el tiempo que ha pasado desde que pertenecemos a PPG. Me parece que el cambio más grande que PPG trajo para esta operación es la apertura a la inversión y la inclusión de nuevas marcas.

En junio de 2015 retomamos la marca Glidden, que estaba franquiciada a un competidor y lo que hicimos fue desarrollar completamente desde cero todo un portafolio nuevo, todo un lanzamiento de marcas y submarcas, experiencia de compra, un poco basado en lo que Comex traía en su set de herramientas, pero con otra marca y utilizando mucho la experiencia local.

Cuando llegamos en 2011 no teníamos concesionarios, todas las tiendas eran propias, el año pasado iniciamos un camino que es el camino del concesionario y nos está yendo increíblemente bien, vengo de Guatemala de aperturar dos tiendas de concesionarios, hoy tenemos concesionadas 15 tiendas en Guatemala y la totalidad de tiendas en Nicaragua.

Hemos conseguido socios muy fuertes con un alto conocimiento del mercado y tenemos un plan para aperturar unas 15 tiendas más en la zona norte el próximo año; bajo este modelo de concesionario la clave del éxito es encontrar el socio correcto: yo te doy el know how y tú tienes el login, ese es el modelo exitoso en el cual tienes un tipo que conoce el mercado, conoce a dónde tiene que ir y nosotros le damos todo el bagaje tecnológico, técnico y el producto para que lo pueda conseguir.

En Panamá tenemos dos tiendas concesionadas, además estamos iniciando con otra marca, es el modelo ya con otra marca, si logramos que el modelo de concesionario crezca ya tenemos un plus, porque básicamente ya está desarrollado ese modelo de negocio y le pones cualquier marca y funciona, por eso seguimos muy de cerca el desarrollo de Glidden, porque es el que nos va dar la fórmula para poder replicarla después con otras marcas en Sudamérica o otras partes del mundo.

Una planta de manufactura, la próxima apuesta de PPG en el istmo

Estamos en pleno proceso de análisis para construir una planta de manufactura, el país que estamos eligiendo es Panamá, por líder, por su ubicación logística, como conté, es el gap perfecto para Centroamérica, moverte al Caribe y eventualmente a Sudamérica. Es un país con una posición geográfica idónea y un nivel de competencias logísticas que hace que sea atractivo, explica.

Espero que este año, ya con la marca consolidada, esté lista la planta, yo calculo que en 2017 o 2018, porque dependerá de permisos de construcción, etc., pero debería estar lista en los próximos 18 meses.

Yo calculo que con manufactura y despacho se emplearán entre 150 y 200 personas, el core más grande nuestro es la parte comercial, nosotros somos muy intensivos en el uso del talento para el front, esto nos va dar la otra parte, que es todo el back; va ser una planta tecnológicamente superior, mover pintura de un país a otro representa mover 40 o 50% de agua y estás dejando un porcentaje muy grande de utilidad.

Por eso las compañías locales son generalmente las líderes en los mercados. México es un ejemplo, lo que buscamos de alguna manera es que a nivel local todo esto nos permita ahorrar ese dinero en fletes y utilizarlo para promociones agresivas, talento, etcétera.

Sudamérica está entre los planes de PPG

En la zona andina, Colombia y Perú, y en Sudamérica en Brasil, Paraguay y Uruguay; en Argentina estábamos en el pasado, seguimos teniendo operaciones, pero son operaciones para automotriz.

“En el Caribe tenemos operaciones en Puerto Rico y en este momento estamos viendo consolidarlo, porque como el Caribe tiene links con otros países por su anterior dependencia política. Estamos en pleno análisis de tratar de consolidar como lo hicimos en Centroamérica y ver de qué manera vamos hacia el Caribe”, expone Foresi.

La región no tiene manufactura propia hoy por hoy nos abastecemos de México, de Sudamérica, de Asia y de Estados Unidos, pero la idea que tenemos es tener una planta de manufactura en los próximos 18 meses en la región.

Esta es una región de oportunidades, pocas regiones crecen a ese ritmo. Sí es cierto que en el market share hay una oportunidad, tampoco estamos creciendo al 40% con un market share de 80%, pero es sumamente interesante lo que está pasando acá.

 

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