Foro #MujeresPoderosas: Su historia en Grupo Modelo ha derramado mucha tinta, pero su influencia en otros sectores dan cuenta del porqué es la mujer más poderosa de México. Algunos de los majestuosos proyectos inmobiliarios de la capital del país son de ella. Su fórmula para ser la reina del real estate es identificar zonas potenciales para invertir, desarrollar proyectos de usos mixtos —en su mayoría— y no dejarse llevar por la fiebre de las fibras.

 

Por Claudia Olguín

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María Asun­ción Aram­buruzabala es suficientemente conocida por sus inversiones en grandes corporativos, como Televisa años atrás y en Grupo Modelo, propiedad de la belga-bra­sileña AB InBev. Lo que pocos saben es que en el inestable negocio de los bienes raíces, la influyente em­presaria mexicana es una jugadora consistente y certera.

En dos décadas, Aramburuza­bala acumuló un vasto portafolio de propiedades en varios puntos del país y ahora suma un grupo de nuevos desarrollos de diverso tipo, sobre todo en la Ciudad de México. En total, los proyectos con su firma equivalen a dos millones de metros cuadrados; es decir, al doble de lo que hoy día se construye en nuevos espacios corporativos en la capital.

Su sello en este terreno es Abilia, que opera a través de Tresalia Ca­pital, una firma de capital privado y de riesgo fundada hace 15 años y con incursiones en negocios de alto potencial del campo de la tecnología, las telecomunicaciones, los medios de comunicación y la salud. Aunque casi siempre incorpora socios en sus proyectos inmobiliarios, Tresalia prefiere quedarse con una parti­cipación mayoritaria en todos los casos; incluso, en aquellos en los que los propietarios de los terrenos se suman a la alianza.

Con el paso de los años, Abilia (antes BCBA Impulse) se ha conso­lidado como una de las principales edificadoras de proyectos ambi­ciosos, pese a la competencia de gigantes institucionales como Grupo Danhos, GICSA y mira Companies. Y, pese a la percepción del impacto en las nuevas edificaciones que pudiera crear la irrupción de los Fideicomi­sos de Inversión de Bienes Raíces (fibras), como Fibra Uno, Prologis, Macquarie y Terrafina, los desarro­lladores institucionales son quienes mayoritariamente están levantando nuevos proyectos.

Hay algunas claves en la fórmula que ha permitido a Aramburuza­bala y a su equipo consolidarse como uno de los más importantes desarrolladores de usos mixtos en el país. Todo se debe al proceso de institucionalización de la compañía, que permitió desde 2006 hasta el día de hoy crear comités de inversión, auditoría y de compensación, entre otros, con la finalidad de evitar con­flictos de interés, dice en entrevista Guillermo Buitano, director general de Abilia, quien a su vez cuenta con 14 años en su consejo operativo.

Abilia tiene la infraestructura, conocimiento y capital para crear y lidiar con un mercado que demanda modelos inmobiliarios complejos, que en su funcionalidad diaria no conviven, como es tener departamentos, oficinas y un centro comercial en un mismo conjunto de edificios.

“Para cualquier propietario de terreno es bueno saber que hay una persona, como Mariasún, que tiene los recursos para so­portar financieramente los largos tiempos que lleva la gestión de un complejo de usos mixtos”, dice Guillermo Sepúlveda, presidente para México y América Latina de la firma de servicios inmobiliarios DTZ, recién llegada al mercado mexicano.

 

El sello personal 

Desde hace diez años Aramburuzabala asumió el 100% del control de Abilia, mediante una ampliación de capital, para luego iniciar en la empresa el cambio que cimentó el crecimiento observado en los últimos años (a una tasa anual de 20%). Posteriormente vino una reorganiza­ción interna que se apoyó en procesos y manuales de operación y que condujo la evolución de los distintos proyectos.

“Podría pensarse que es una empre­sa más, como hay otras, donde hay una persona fuerte que se encarga de admi­nistrar la inversión de los familiares que invierten en ésta y que es gente cercana a los accionistas, pero en este caso parti­cular hablamos de una empresa con una operación y gestión profesionales. Hay todo este respaldo atrás y este esquema de institucionalización le gusta mucho al inversionista, a las instituciones finan­cieras, y nos ha dado credibilidad con los clientes”, detalla Buitano.

En el equipo de Aramburuzabala también figuran Mauricio Oliver, Carlos Padilla, Rolando Alba, Claudia Rosso y Pablo Guzzo; todos, formados en firmas de la industria y ahora con una larga trayec­toria en Abilia.

Para la expansión, la firma realiza una búsqueda de terrenos y de inversionistas con aportaciones de tierra, donde siempre mantiene la mayoría accionaria; luego empieza el camino largo que va desde el desarrollo del concepto y diseño arquitec­tónico, hasta la comercialización.

La historia de Abilia empezó en 1991 como BCBA Impulse y, diez años más tarde, cambió su identidad a Abilia, como hoy se le conoce, que opera con una plantilla de 150 empleados. Cuenta con 14 proyec­tos en la Ciudad de México, Querétaro y Cancún de tipo residencial; también, con segundas casas para descanso, así como desarrollos del segmento corporativo y de usos mixtos. Aunque en su operación se observan procesos operativos que le dife­rencian de algunos competidores.

“Identificamos oportunidades de inver­sión y diseño de concepto, pero contrata­mos despachos arquitectónicos para que plasmen el concepto, concursamos la obra y coordinamos trabajos; además de los elementos administrativos y la comercia­lización, particularmente en los proyectos residenciales”, explica Buitano.

La gran diferencia respecto a otros desarrolladores son sus procesos y el fondeo de sus proyectos. “Son un desarrollador institucional, hacen productos de mucha ca­lidad, no entregan algo que esté por debajo de los estándares del mercado”, dice Ernesto Rodríguez, vicepresidente senior de Capital Markets en cbre. Esa es la razón por la cual tiene inquilinos globales que deciden ocupar sus espacios, ya que no encuentran diferen­cias entre estas oficinas y las que ocupan en Nueva York, Ginebra o Los Ángeles, agrega el agente inmobiliario.

Su modelo de comercialización se basa en la relación de largo plazo con sus clien­tes, salvo en los proyectos de usos mixtos para los que trabaja con las firmas CBRE y Jones Lang LaSalle (JLL). En el segmento de oficinas y usos mixtos, la empresa se sirve de firmas de servicios inmobilia­rios externos. Un ejemplo es cbre, que comercializó la Torre 1 del corporativo Terret, que apenas terminada de construir ya estaba rentada al 100% y ocupada con inquilinos como Nestlé, Interprotección, Jumex, la editora Random House y un centro de negocios de Regus.

El factor en la Ciudad de México para determinar si un proyecto es exitoso es haberlo rentado completamente, antes de su inauguración, y eso es justamente lo que sucedió con la primera Torre de Terret, ubicada en una zona conocida como Nuevo Polanco y de cuyo potencial había muchas dudas. “Es un edificio con estándares globales certificados, en una buena zona, con rentas competitivas en su mercado (30 dólares promedio por metro cuadrado al mes) y administrado institu­cionalmente”, señala Rodríguez.

“A veces nos gustaría que fuera menor por la cantidad de procesos a cumplir”, añade. “Pero a largo plazo, te da la certeza de que cometes menos errores”.

Del grupo de proyectos activos de la compañía, cuatro están en etapa de diseño y su edificación iniciará hacia julio de 2015. “Vamos en línea con nuestro plan de inversión, en general hemos seguido un programa que se ha cumplido bastante bien. No obstante, el componente más importante en el pipeline [programa] de proyectos está en proyectos de usos mix­tos como Latitud La Victoria, Médica Sur y Terret”, indica Buitano.

Este esquema le ha permitido a la desa­rrolladora mantener un ritmo de creci­miento de 20% en ventas, el cual pudo ser mejor, pero no lo permitieron las condi­ciones macroeconómicas. “Hay un mer­cado estable que superó la incertidumbre creada el año pasado por la propuesta de reforma que gravaría con nuevas tasas el mercado residencial”, finaliza.

 

El plan vs. fibras

Aún así, la crisis de 2008 redefinió el camino de múltiples empresas de bienes raíces, como el caso de la desarrolladora GICSA, que vendió parte de sus activos, o Grupo Danhos, que salió a buscar recursos institucionales a través de su fibra.

“Hemos pasado por varias crisis inter­medias y hemos salido bien librados, en los rendimientos con los inversionistas o en los créditos con los clientes”, explica Guillermo Buitano.

En el segmento residencial, la empresa lleva a cabo la comercialización y admi­nistración de sus proyectos; en tanto que en los de usos mixtos su política radica en analizar perfectamente el entorno, antes de tomar una decisión. El razonamiento es que el negocio de proyectos de usos mixtos está tan fragmentado entre dece­nas de pequeños desarrolladores, que para generar un valor agregado se requieren gestar proyectos de complejidad.

“Con proyectos de 500,000 m2 que demandan inversiones de más de 200 millones de dólares (mdd), requieres de un equipo con know how y experiencia para lograr la propiedad del desarrollo. Quere­mos proyectos bien ubicados con alguna característica que los haga diferentes”, dice el director general de Abilia.

“Debido a la escacez y altos precios de los proyectos, el uso mixto es la única for­ma de maximizar los terrenos”, considera Sepúlveda, de la firma de servicios inmo­biliarios DTZ. “Para cualquier proyecto con diferentes usos, se requiere de un esquema complejo, negociar con las autoridades, transferir potecialidades y otros aspectos que sólo un jugador con estructura, cono­cimiento y capital puede hacer”, aclara.

Entre los proyectos de gran escala que Abilia desarrolla actualmente figuran Par­ques Polanco y Médica Sur, en la Ciudad de México; y Latitud Victoria en Queré­taro. El segundo de este trío, diseñado por el despacho KMD, destaca por el valor que aporta a la zona donde se ubica, al ampliar 150% la superficie actual del complejo hospitalario. Además, en un lapso de seis a ocho años, el complejo constará de un hospital, una universidad, centros de investigación y convenciones, un hotel, dos torres de consultorios, departamentos y espacio comercial; así como de áreas de empresas, residencia médica, entrete­nimiento y esparcimiento. Se espera que en estos días inicie la construcción de la primera torre de consultorios.

Para alcanzar esas dimensiones, Buita­no dice que lo que conecta el modelo es la escala, la complejidad y la ubicación, sobre todo porque el impacto de un proyecto integral y soportado financieramente es mayor cuando en el mercado inmobiliario se vive un exceso de liquidez como ahora, producido por las fibras, que en su mayo­ría han acotado su operación a compras de activos productivos.

Aunque algunas fibras como Danhos, Fibra Hotel y Fibra Inn compran activos, al tiempo que ejecutan proyectos en desa­rrollo, la mayor parte de los fideicomisos se encuentran en una etapa de adquisición de portafolios.

Hasta mayo pasado, de las diez princi­pales adquisiciones de fibras, ocho ha­bían sido ejecutadas por fibra Uno, según un análisis de la empresa CBRE. Entre las compras relevantes de ese paquete desta­can el portafolio de centros comerciales de Mexico Retail Properties (MRP), 34 inmue­bles industriales de Finsa, la Torre Mayor desarrollada por Reichmann International y el Centro Bancomer.

Pero en Abilia no se dejan intimidar y se centran en la gestión, tiempos de con­ceptualización y recursos financieros para soportar el largo plazo.

Ésa es la escuela María Asunción Aramburuzabala.

 

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