Si eres el clásico jefe que no anima a su equipo, ¡cuidado, la empresa puede pagar el precio! Deja la egolatría, sé paciente, permite que fluya la innovación y, después, disfruta el éxito.
Por Jeff Dyer y Hal Gregersen*
Amazon no es un lugar fácil para trabajar. Pero no hay muchos sitios mejores para colaborar si te gusta el trabajo sucio de desarrollar nuevas ideas, ya que su multimillonario fundador, Jeff Bezos, ha hecho que esa sea la prioridad para todo el mundo y, al hacerlo, ha evitado la usual maldición de tener un fundador dinámico y creativo en el timón.
“Hemos tratado de crear herramientas para reducir el costo de hacer experimentos para poder hacerlos más. Si puedes aumentar el número de experimentos que realizas de 100 a 1,000, aumentarás drásticamente el número de innovaciones que produzcas”, dice Bezos.
En el trabajo que hemos realizado durante los últimos diez años con líderes de negocios, hemos identificado un patrón interesante. En promedio, los líderes creativos pueden aumentar la capacidad de innovación de una empresa, pero tener en la dirección a un genio puede resultar peligroso para la organización, ya que podría silenciar las ideas y habilidades de los demás.
De acuerdo con más de 1,000 evaluaciones que hemos realizado, nos hemos dado cuenta que entre 10% y 15% de los líderes más innovadores en el mundo, ni siquiera se molestan en animar a la gente a su alrededor para que también innove.
Esto podría salir bien en el corto plazo, pero resulta desastroso con el paso del tiempo. Los empleados dejan de acudir
a la dirección con ideas, lo cual puede suponer una grave amenaza para el desempeño de una empresa en el caso que el líder altamente innovador se vaya, especialmente si esa persona es famosa.
Brilla con luz propia
Los inversionistas comenzaron a preocuparse por la capacidad de
Apple para generar grandes ideas nuevas, incluso antes de que Steve Jobs muriera. En los últimos dos años, la prima de innovación de Apple se redujo de 50 a 22%. Apple podría seguir cambiando el juego sin Jobs, pero los inversionistas han votado con los hechos, vendiendo sus acciones.
La misma situación ocurrió en Starbucks. Su CEO, Howard Schultz, dejó el puesto en el año 2000. La prima de innovación de la empresa se mantuvo en un saludable 45% hasta el año siguiente, pero varios años después se había desplomado a 11 %. El regreso de Schultz en 2008 restauró el brillo creativo de la cadena cafetera, y hoy en día su prima se mantiene firme en 41%.
Los líderes más iluminados conocen la importancia del desarrollo de las capacidades creativas de los demás. Como fundador de Salesforce, Marc Benioff lo enfatizó durante una reciente conversación que sostuvimos con él: “No puedo hacerlo todo. No tengo todas las ideas. Ése no es mi trabajo. Mi trabajo es construir una cultura de innovación y eso es algo que tratamos de hacer cumplir.
Últimamente, Benioff ha ido adquiriendo innovadores tanto como los ha formado desde dentro. Ha gastado cerca de 4,000 millones de dólares (mdd) desde 2011 en la compra de empresas de
software más pequeñas. “Estoy dispuesto a adquirir una empresa que puede no tener una gran cantidad de ingresos, pero que tenga una gran cantidad de innovación”, dice.
Estos días, Benioff pasa la mayor parte de su tiempo con clientes y anima a su equipo a hacer lo mismo: conseguir nuevas ideas de empresas como
General Electric, Bank of America, Toyota y Philips.
Aprende de los experimentos
Jeff Bezos nos dijo que piensa que Amazon será una empresa innovadora
en el largo plazo porque ha hecho que la innovación sea parte del trabajo de todos. Muchas de las grandes empresas designan a un jefe de innovación.
Amazon ha elegido deliberadamente no hacerlo. Bezos no quiere que sus líderes deleguen esa tarea a nadie en particular. Aunque ha hecho muchas cosas para construir una cultura innovadora, destaca tres que, en su opinión, hacen la diferencia. En primer lugar, se rodea de personas que tienen una trayectoria creativa. Pide a todos los candidatos a un empleo que le cuenten sobre algo que hayan inventado.
Él también busca una combinación de terquedad y flexibilidad. “A pesar de que estos dos atributos parecen ser contradictorios, no creo que sea así”, nos dice Bezos.
En segundo lugar, Bezos ha descentralizado radicalmente la labor de crear nuevos productos o servicios; así, la mayoría de los empleados siente que debe hacerlo. A la mayoría de los empleados se les da un reto de innovación en uno de las ya famosos “equipos de dos pizzas” de Amazon (un equipo lo suficientemente pequeño como para ser alimentado con sólo dos pizzas).
En tercer lugar, Bezos enseña a estos equipos a experimentar durante su camino a la innovación. “Los experimentos son la clave para la innovación, ya que rara vez salen como se espera y se aprende mucho de ellos”, sostiene.
Los líderes empresariales no pueden saber qué tan fuerte se mantendrá la capacidad de innovación de su empresa, después de que se hayan ido. La mayor zona de peligro de todas es no saber lo que podría ocurrir hasta que ocurre. Hasta entonces, las empresas mejor dirigidas del mundo, incluyendo Salesforce y
Amazon, continuarán perfeccionando sus habilidades de observación, experimentación y cuestionamiento del
statu quo.
Jeff dyer es profesor de estrategia en byu.
Hal gregersen es profesor de innovación y liderazgo en el insead. Ambos son coautores de the innovator’s dna.
