José Luis Durán, CEO internacional de Lacoste, nos revela el nuevo ritmo al que jugará la firma y la gigantesca maquinaria de negocio detrás de ocho minutos sobre la pasarela.

 

 

La cita tiene lugar en Nueva York durante Fashion Week. Un enorme edificio, el piso 17 y una decoración interior en perfecta armonía con la estética de la firma: paredes blancas, espacios abiertos, una bonita terraza con suelo de madera; minimalismo esencial en colorida sobriedad. Estamos en los cuarteles de la compañía en la capital americana de la moda. Durán nos recibe entusiasta. El desfile de la temporada otoño-invierno 2014 ha terminado hace un par de horas y con tal espectáculo se cumple su primer año al mando de la compañía.

¿Cómo maneja un español la firma francesa de sportswear más grande del mundo? “No creo que una compañía mundial pueda manejarse desde la oficina central con un joystick y un móvil en la mano”, declara. Su peculiar modelo de management ha cosechado frutos a lo largo de su carrera: 14 años de experiencia en distintos puestos directivos del Grupo Carrefour sirvieron para que el gigante suizo Maus Frère le eligiera y situara en la coordinación de Gant, Aigle, Parashop, Devanlay y ahora Lacoste.

José Luis se incorporó a Devanlay en 2009. Desde entonces tuvo contacto y afinidad con la marca que ahora gestiona y representa “el 65% del negocio del grupo”. Cuando los accionistas compraron Lacoste en diciembre de 2012, a Durán se le comisionó la integración y fusión de los equipos. “2013 fue un año de mucho trabajo interno alrededor de la promesa de marca, un mantra real de la compañía: Life is a beautiful sport, que hemos lanzado hace unos días en París. Éste es nuestro espíritu: una marca de uso diario, elegante y optimista”.

Hoy, los frutos de ese trabajo cobran vida en acciones concretas: “El objetivo —y su declarada obsesión— es la coherencia y consistencia, que todo el equipo se dirija hacia la misma dirección. Estamos cerrando tiendas que no cumplen con la categoría de la firma. Estamos reduciendo nuestra presencia en grandes almacenes alrededor del mundo. Nuestro objetivo nos orilla todos los días a tomar decisiones drásticas sobre el producto. Hay que alinear todas la unidades de negocio para predicar con el ejemplo: la misma exigencia que tengo con el equipo de vestimenta la tengo también con el equipo de calzado”.

Para él, la gran ventaja es el nombre en sí. “Muchas marcas tienen que inventarse una historia, nosotros no. Lo que tenemos que hacer es contarla diferente, enriquecerla. En nuestro presente, queremos construir una marca que sea más urbana, marcadamente más premium. No me obsesiona la cantidad, pero comparto con el equipo la obsesión por la calidad, y eso se traduce en posicionamiento”.

El salto del supermercado al mundo textil, lejos de resultarle drástico, sólo acentuó su mayor convicción: “El producto es la piedra angular sobre la que se mueve todo. Si éste no es bueno, nada funciona”. Sobre las diferencias entre ambos cargos asegura: “Tienen algunas cosas en común, los dos requieren interacción absoluta con los clientes, aunque de forma distinta; en las dos nos regimos por ciclos de vida del producto, por temporalidad. La gran diferencia es que Carrefour gestiona un business mientras Lacoste gestiona una marca. En Carrefour se trabaja el día a día mientras en Lacoste se construye un patrimonio. Sí, el objetivo es el mismo, ganar dinero para seguir construyendo la empresa, pero en Lacoste existe además el compromiso y la obligación cualitativa de defender y construir un nombre. ¡Es fascinante!” Pero, ¿quién confirma si la calidad de una prenda puede certificarse dentro del universo de lujo? “Sin duda alguna, quien la compra. Intento siempre opinar desde la abstracción y juzgar el conjunto de los elementos con los ojos de un comprador”. 

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El resultado ideal

“Es muy sencillo, la notoriedad de la marca es un seguro de vida, un activo, el mayor asset. Lo que buscamos es incrementar el deseo y lo mejor es que no necesitamos mentir o reinventarnos, sino ser sinceros y comunicar correctamente la conexión con el espíritu que caracteriza nuestro origen. El reto es trabajar con el cliente. ¡A cualquiera le enseñas el cocodrilo y es como mostrar la manzana de Apple!”

La estrategia ha sido revelada: los esfuerzos de Durán para con el cocodrilo se enfocarán en dos principales attaching points: desarrollar nuevas categorías y mejorar el servicio en las tiendas —la experiencia segunda de marca—. “Evidentemente, si estropeas la notoriedad no sirve de nada trabajar en el deseo. Es un equilibrio entre varios componentes, un ejercicio que no se decreta, se construye paso a paso”.

Durán se relaja y la resistencia cae… ¿Cuál es el valor de la empresa? ¿Cuánto vale Lacoste hoy en día? “Mucho, la marca vale más que los fríos números. Existen no más de 30 marcas en el mundo que tienen un valor intangible dentro de las industrias del consumo y Lacoste es una ellas. El valor de la marca es mayor al de la propia empresa. Especular con una cifra… No sé. Ochenta años de vida se reconocen por nuestra pasión, creatividad y calidad”.

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Sobre los 80 años de la firma

La celebración del 80 aniversario fue unevento muy meditado. “Había dos opciones:un gran festival o algo más íntimo para los clientes y equipos locales. Elegimos la segunda. Si quieres calificarlo de alguna manera, más modestos pero más próximos. Pudimos haber hecho un gran espectáculo en la Torre Eiffel, pero escogimos un camino más pragmático en cada país. La credibilidad no se gana en la oficina ni en un evento grandioso, sino en el terreno. No soy hombre de grandes festivales, los partidos hay que ganarlos todos los días”. Sobre todo, siendo una marca con distintos perfiles de clientes. Existe una correlación casi perfecta entre la antigüedad de la marca dentro un país y el tipo de público que la consume. En Europa del sur el cliente promedio está en 50 años de edad, mientras en Asia ronda los 25. “Necesitamos adaptarnos inteligentemente en cada mercado”. ¿Mercado potencial? “Los que están creciendo más y en donde ya estamos trabajando: Rusia, Turquía y Brasil. Seguimos teniendo negocio por explotar si sabemos desarrollar nuevos conceptos. Por ejemplo, en accesorios vendemos 3%; una marca como la nuestra merece un ocho o un diez. Tenemos que desarrollar mejores productos, mejores bolsos. Somos la única marca que no tiene underwear… Puede ser una vía de negocio, pensémoslo. Buscamos nuevas oportunidades que estén en línea con nuestra cultura”.

Cuando se compró la marca en 2009 la firma tenía una licencia de joyas, Durán la ha cerrado sin titubeo. “Estimo que no es propio de una marca como Lacoste hacer bisutería. Uno tiene que hacer lo que sabe hacer y lo que el cliente va a reconocer como propio de la marca. No me puedo creer el argumento de una mujer internacional que se levante y desee joyas Lacoste. No es coherente ni legítimo. En el archivo de la compañía se pueden encontrar proyectos de telefonía, autos y demás, pero no se desarrollaron. Underwear sí será nuestro próximo lanzamiento”.

José Luis habla con seguridad, sabe hasta dónde —y sobre todo cómo— quiere llegar, y asume que “sólo se equivoca quien se atreve a tomar decisiones”. Asimismo, practica el deporte de la humildad: “Que una empresa haya celebrado su 80 aniversario significa que en el pasado la mayoría de las cosas han estado muy bien hechas. Por ello no persigo la revolución, mi trabajo se centra en establecer el equilibrio perfecto entre la tradición y el ritmo moderno”, objetivo alcanzable sólo para aquel que disfruta de las recompensas de la experiencia.

 

El negocio tras la pasarela

“En la firma existe una parte visible y otra invisible. La primera es que desfilamos en Nueva York dos veces al año generando tráfico de comunicación, relaciones públicas y creando deseo de marca. Lo que recuperamos en prensa es exponencial para la empresa, la inversión vale la pena con creces”.

¿Por qué Nueva York y no su original Francia? “Porque Estados Unidos es nuestro mercado más grande y porque lo consideramos como la meca del sportswear. Lo que no se ve son los equipos de estilismo, de producto, de desarrollo, de comunicación, los proveedores con los que no trabajamos en la colección general; nuestro know-how propio al crear todos los jerséis para la pasarela en nuestras fábricas de Francia… Hay efectos indirectos de negocio dentro de la compañía y estas colecciones inspiran otras colecciones generales”.

¿El retorno sobre inversión? “No hay una regla matemática. Si invierto todo lo que meto en el desfile en un campeonato de tenis sería más productivo… Insisto siempre en que una marca como esta tiene que equilibrar su lado racional con el emocional, es absolutamente indispensable para el posicionamiento de la marca. El desfile en sí es indispensable. Cuando hablas con el equipo comercial aseguran que vender un polo a 89 euros es mucho más fácil que vender un jersey de pasarela. Si fuera por ellos haríamos t-shirts, pero eso no es Lacoste. Existe siempre esa dicotomía, que es muy sana, entre los equipos comerciales que están sobre el terreno, el director artístico operando bajo total libertad, y yo, en la función de equilibrar la ecuación”. Aunque Durán cuenta con un gran colchón, la rentabilidad es absoluta en todos los países donde se encuentran.

Las pasarelas son un evento que monopoliza a mucha gente e implica muchas horas de trabajo, pero aúnan el orgullo de muchos equipos. Y, ante la inexactitud de las cifras, existen los porcentajes (suficientes en este caso). El coste del desfile representa un mínimo del 3% de la inversión anual del departamento de mercadotecnia… “Mi obligación es decir que invertir la supuesta cantidad en un mensaje de tales dimensiones naturalmente nos enorgullece, nos complace y merece toda la pena… Lo seguiremos haciendo”.

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