General Motors estuvo al borde de la muerte, perdía miles de millones de dólares y rápidamente se quedaba sin efectivo.  Esta es la historia de Jay Alix y su novedoso plan  para rescatar a una de las compañías más grandes de Estados Unidos.

 

 Por Jay Alix 

 

Nota del editor: Mucha gente, incluyendo al presidente Obama, ha pregonado su papel en el éxito del plan de reestructuración —que contó con el respaldo del gobierno—, que salvó a General Motors (GM).

A cinco años de la crisis, Forbes presenta un aspecto exclusivo y sin precedentes de lo que realmente sucedió durante los días más oscuros de GM.

En esta entrega, Jay Alix, uno de los expertos más respetados en bancarrota corporativa en Estados Unidos, fue el arquitecto de ese plan, y ahora, por primera vez, revela cómo fue que General Motors encontró el camino a la salvación.

***

El ambiente era apocalíptico. Era la peor crisis desde la Gran Depresión y las ventas de los automóviles iban en caída libre. General Motors (GM) estaba al borde de la muerte, perdía miles de millones de dólares y se quedaba sin efectivo. La empresa cerró sus libros en 2008 con números rojos de 30,900 millones de dólares (mdd). El CEO de GM, Rick Wagoner, encabezó la delegación en Washington buscando fondos del gobierno para salvar a la industria y evitar la bancarrota.

Cinco años más tarde, después de una inversión de capital gubernamental sin precedentes, GM está creciendo y el Tesoro planea vender su participación restante en los próximos meses. El aspecto más sorprendente de la narrativa de cómo ocurrieron la cosas dentro de GM, no se ha mostrado del todo.

En la versión por todos conocida, un equipo SWAT enviado por Obama y dirigido por el financiero Steven Rattner urdieron un plan radical: mediante un nuevo uso del código de bancarrota salvarían a la empresa a través de la segregación y separación de sus valiosos activos, mientras que Washington inyectaba miles de millones de dólares de impuestos de los contribuyentes para asegurarse de que la empresa fuera viable.

El verdadero plan para la recuperación de GM fue concebido dentro de GM antes que el presidente Obama asumiera el cargo. El extraordinario regreso comenzó mucho antes de que Wagoner fuera a Washington en busca de un préstamo millonario para mantener viva a la compañía.

Mi participación en esa historia comenzó en los días más oscuros de GM, hace cinco años, el domingo 23 de noviembre de 2008 por la mañana. Temprano ese domingo de noviembre, llamé a Wagoner a su casa en un suburbio de Detroit. Le pregunté si podía verlo de inmediato y le explique que tenía una nueva idea que podría ayudar a salvar a la empresa.

Sabía que Wagoner creía que GM no podría sobrevivir a la quiebra. Los estudios mostraban que la confianza del consumidor se estrellaría. Nadie compraría un coche de una compañía que estaba en bancarrota. Sin embargo, lo que yo sabía acerca de la crisis económica y el rápido deterioro de la situación de liquidez en GM me indicaba que la compañía no tenía más remedio que prepararse para la quiebra.

No obstante, estuve de acuerdo con Wagoner. Para una compañía global tan grande y compleja una quiebra “normal” sería atarse a los asuntos de la compañía durante años, ahuyentando a sus clientes y llevando a una liquidación tumultuosa.  Para GM significaría el final.

—No creo que la empresa sobreviva a la quiebra. Y nadie me ha mostrado un plan que le permita sobrevivir —, me dijo. —Hacer la solicitud de bancarrota puede ser inevitable, Rick, pero no tiene por qué ser una quiebra mortal para la compañía. Creo que podemos crear una estrategia única que permita a GM sobrevivir la quiebra—, respondí.

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El plan

En resumen, propuse fragmentar a GM en dos partes bien diferenciadas antes de la solicitud de bancarrota: “NewCo”, una nueva empresa con un balance limpio que conservara las mejores marcas y operaciones de GM, y “OldCo”, todo el sobrante de GM con la mayor parte de los pasivos.

En la búsqueda de financiamiento por parte del gobierno, o de cualquier fuente, usaríamos la sección 363 del Código de Bancarrota, que se utiliza para vender activos específicos, desde una silla y un escritorio a una fábrica o una división, pero no toda la compañía. Bajo esta estrategia GM podría posponer la presentación de un plan de reorganización y una declaración de su situación, que toman meses y alimentan los litigios mientras que la participación de mercado y el valor de la empresa se desangran a la distancia.

Wagoner escuchó, desafiando todos los pronósticos. Pero lo que nunca podría haber anticipado era cuán profunda y fuerte sería la oposición a mi plan.

El martes 2 de diciembre entré en la sede de GM en Detroit a las 7:00 am. Pasé 18 horas al día cavando entre los números de los documentos con mayor detalle sobre las líneas generales del plan y a hacer algunas suposiciones sobre qué activos debían ser transferidos a NewCo y los que se quedarían en OldCo, que denominé Motors Liquidation. Había miles de preguntas cruciales que debían ser formuladas y contestadas por la dirección: ¿Qué marcas y fábricas sobrevivirían? ¿A cuáles tendría que renunciar la empresa? ¿Cuál sería la estrategia para cerrar el juego? ¿Cuál sería el valor de empresa de NewCo? ¿Cuál el valor de liquidación de OldCo?

Wagoner y el COO, Fritz Henderson, desarrollaron tres planes alternativos. En primer lugar, tenían la esperanza de evitar la quiebra total creyendo que el gobierno proporcionaría los fondos suficientes para mantener a GM durante la crisis. El segundo fue un plan de bancarrota “preempacado”, una reorganización en cooperación con sus acreedores de bonos que acortaría y simplificaría el proceso de quiebra. El tercero fue el plan NewCo, donde se encontraba Martin Bienenstock, líder de reestructuración y gobernanza corporativa de Dewey & LeBoeuf, que ayudaría a desarrollar el plan.

Dentro y fuera de GM, la presión aumentaba. Cada día la compañía perdía más dinero y se acercaba aún más a quedarse sin efectivo. En Washington varios políticos prominentes comenzaron a pedir la dimisión de Wagoner. Al día siguiente fui a ver a Wagoner para ofrecerle apoyo y consejo.

Era tarde ese 8 de diciembre, alrededor de las 5:30 pm, cuando entré a la oficina de Wagoner.

—Rick, no renuncies, ni siquiera sugieras que vas a renunciar —le dije—.Si vas a morir en el campo de batalla, tenemos que hacer que valga la pena.

— ¿Y qué es eso exactamente?—, me presionó.

—Tenemos que conseguir un financiamiento público de entre 40,000 y 50,000 mdd, necesitamos un acuerdo con el gobierno y la junta directiva de GM para emprender el plan NewCo y hay que poner un sucesor calificado en tu lugar. Debe ser Fritz y no alguien del gobierno. Será doloroso para ti, pero tienes que mantenerte en el puesto hasta que tengamos esas tres cosas.

Wagoner ya estaba allí. No tenía ninguna intención de dimitir y estaba decidido a completar su misión. Le di un fuerte abrazo, haciéndole saber que contaba con todo mi apoyo.

Cuando nos reunimos para una junta telefónica del consejo el 15 de diciembre, estaba a punto de presentar el plan a la junta directiva. Había un Spiderphone en el centro de la mesa para lo que sería una reunión histórica de la Junta. Sólo tres días antes, el Senado había abandonado las negociaciones para financiar la industria automotriz. De repente, una quiebra por caída libre ganó influencia en cuestión de días. El análisis del plan NewCo, ahora perfeccionado con la ayuda del director de Finanzas, Ray Young, y otros miembros de alto nivel del departamento financiero, adquirió mayor urgencia ya que estábamos a sólo dos semanas de quedarnos sin dinero en efectivo.

Después de poner cuidado en los detalles y el cronograma del plan de NewCo, terminé la presentación.

“Bueno”, dijo un director a través del teléfono, “quiero escuchar lo que Harvey Miller tiene que decir sobre esto. ¿Existe un precedente, Sr. Miller?”.

Miller señaló que la idea era poco ortodoxa y carecía de precedente. Otros abogados intervinieron, alegando que el plan sobresimplificaba la situación y provocaría grandes problemas. Añadió que esto no sería bien visto por un tribunal y dudaba de que cualquier juez lo permitiría. En conjunto, lo calificaron de una posibilidad remota, desalentando a los directores a pensar en que el plan podría tener éxito.

Al oír todas las palabras de desaprobación, sentí que había sido emboscado por el consejero general Osborne, que había propuesto con anterioridad su idea de bancarrota preempacada a la junta directiva de GM, creyendo ingenuamente que GM podría completar una quiebra en 30 días.

Un silencio escalofriante descendió sobre la sala, que fue roto por Kent Kresa, ex director general de Northrop Grumman y miembro del consejo de GM desde 2003. “Puede ser (un plan) inusual y sin precedentes, pero sin duda es creativo, y, francamente, es la idea más innovadora que hemos escuchado hasta ahora, y la que tiene un verdadero potencial. Creo que merece mayor consideración y desarrollo”.

Durante las próximas semanas trabajé muy de cerca con Bienenstock, el asesor jurídico adjunto Mike Millikin; Al Koch, de AlixPartners; y el vicepresidente de GM, John Smith, en el plan NewCo. Nos reunimos varias veces con Wagoner y Henderson para averiguar a qué marcas debería renunciar GM en última instancia (Hummer, Saturn Saab y Pontiac) y cuáles se mantendrían (Chevrolet, Cadillac, GMC y Buick).

 

La llamada

La tarde del domingo 29 de marzo recibí una llamada de Wagoner  que esperaba no recibir nunca, pero ahí estaba.

—Jay —dijo—, sólo quería avisarte: el gobierno quiere que me haga a un lado. El presidente dará una conferencia de prensa mañana.

Wagoner me dijo que Henderson sería nombrado CEO.

—¿Qué pasará con la quiebra?—, le pregunté.

—Están enamorados del plan NewCo 363. Lucen decididos a obligarnos a declararnos en bancarrota y a hacer NewCo. Esto es realmente difícil.

—Lo siento mucho —le dije haciendo una pausa—, pero… tienes el dinero, van a optar por el plan NewCo y Fritz es tu sucesor… Ganaste. Tienes las tres cosas.

Rick respondió con tono de resignación y dijo: “Por favor, ayuda a Fritz en todo lo que puedas”. Después colgó.

El sacrificio personal de Rick no fue en vano. Meses de duro trabajo habían dado sus frutos. Se seleccionaron activos y pasivos, se desarrollaron personalidades jurídicas y una estrategia de pérdidas fiscales por 45,000 mdd de NewCo. El Tesoro acordó financiar totalmente a NewCo a través de la compra de acciones y se despejó el camino para salvar la empresa.

A finales de abril ya estaba en marcha la implementación de NewCo. Al Koch, de AlixPartners, se convertiría en el jefe de reestructuración de OldCo, ahora llamada oficialmente Motors Liquidation Inc.

El 1 de junio de 2009, GM se declaró en bancarrota en Nueva York, con 82,000 mdd en activos y 173,000 mdd de pasivos. Fue la mayor quiebra industrial de la historia. Harvey Miller y su equipo defendieron y guiaron con maestría el plan NewCo en la Corte, un éxito que sólo es de ellos. La nueva GM salió de protección por bancarrota el 10 de julio de 2009, en sólo 40 días, tal como fue diseñado. Fritz llamó y me dio las gracias.

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