Cecilia y su esposo funda­ron una editora musical en la década de los 70. La compañía fue próspera hasta el inicio del siglo XXI, pero a su cónyuge le diagnosticaron Alzheimer. La empresaria enfocó gran parte de su tiempo al cuidado de su marido y dejó el negocio a algunos empleados, quienes no hicieron el mejor trabajo. Cuando la situación endureció, sus hijos intentaron un rescate, pero ya había sido demasiado tarde.

“Cuando tengamos un hijo que esté saliendo de la universidad, que se pueda integrar a la empresa y que el papá todavía tenga un periodo de trabajo relativamente largo es cuando recomendamos que se dé el proceso de sucesión. Que se lleve por lo menos unos cinco o siete años. Lo ideal serían 10 años para pasar la empresa a una segunda generación sin problemas”, afirma Juan Manuel San Martín Reyna, coautor del libro La sucesión e institucionalización de la empresa familiar en México.

El inicio abrupto de una siguiente generación en la mayoría de los casos provocará resistencia al cambio por parte de trabajadores, clientes y pro­veedores, pues la nueva administra­ción tendrá ideas frescas que podrían alterar los procesos de negociación, como, por ejemplo, las condiciones de crédito, explica el también director de la Universidad de las Américas Puebla (Udlap).

La transición es un momento neurálgico en la vida de cualquier organización y son pocas las empre­sas que le dan la suficiente importan­cia, puntualiza Jorge Alberto Durán Encalada, coautor de la obra.

“Hablamos de un proceso que lleva años y debe estar acompaña­do de un plan estratégico, y pues vemos que menos de un tercio de las empresas familiares en México lo tiene”, argumenta.

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De acuerdo con los especialis­tas, las principales fallas durante el momento de transición están en la falta de profesionalización de las empresas, pues hay entidades que alcanzan un tamaño considerable pero continúan operando sin órganos de gobierno o tienen unidades de negocio dispersas.

“Te encuentras casos de empresas que no saben si de­ben ser o no holding, crecen de manera desorganizada y tanto la estructura de la familia como de la empresa es un desastre”, expone San Martín Reyna.

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Es importante que el sucesor ten­ga experiencia fuera de la empresa familiar. Esto, además de generarle experiencia, fortalece su autoestima y le abre nuevos caminos a la compa­ñía. Otro aspecto que fortalecerá la formación del sucesor es su partici­pación en el consejo de administra­ción, incluso sin posibilidad de voto, debido a que es importante escuchar.

Inevitablemente surgirán disputas familiares. “Lo que recomendamos es que a las personas que no participen de la propiedad siendo hijos de los fundadores se les puede com­pensar con otro tipo de activos para evitar problemas dentro del gobierno corporativo de la empresa familiar”, señala San Martín Reyna.

Apenas en 26% de las empresas familiares participan mujeres dentro de los órganos de gobierno. “En países como el nuestro el que una empresa familiar tenga mujeres y pocos hom­bres sí genera conflicto. Más o menos hay un promedio de 0.06 mujeres por empresa en puestos de toma de deci­siones (…). Una de la cualidades que tienen (las mujeres) es que pueden trabajar más fácilmente en equipo. Tienen facilidad para agrupar gente, manejarla y comunicarse, y para mu­chas empresas esto es muy importante”, concluye Durán Encalada.

 

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