Por Maggie McGrath, con Lauren Gensler y Samantha Sharf

Hace casi dos años, el CEO de Intel, Brian Krzanich, dio la clase de noticia que ninguna compañía quiere escuchar: en el proceso de reestructuración del legendario fabricante de chips, estaba eliminando el 11% de su fuerza de trabajo: 12,000 empleos. Pero mucho más silenciosamente, Krzanich se estaba enfocando en algo aparentemente contradictorio: poner en marcha un programa para evitar que los trabajadores estrella dejaran la empresa.

La iniciativa de retención se lanzó como parte de un impulso de diversidad. En 2015, Krzanich había prometido unos 60 millones de dólares (mdd) al año para impulsar a los grupos menos representados en Intel, pero en ese año la compañía falló: se contrataron 584 afroamericanos, hispanos e indígenas americanos, y 580 de esos grupos se marcharon. Ed Zabasajja, un ingeniero nacido en Uganda y entrenado en la Universidad de Auburn que supervisa la analítica de la diversidad interna, estaba ansioso por obtener datos para descubrir por qué los empleados se marchaban, e impedir que lo hicieran.

Así nació WarmLine, cuyo nombre sensible no ha impedido que más de 10,000 trabajadores los contacten. Mucho más que una simple operación de recopilación de datos, WarmLine se convirtió rápidamente en una forma de abordar problemas tales como encontrar colegas para que los trabajadores aislados se vinculen, mediar en disputas administrativas, planear reubicaciones e incluso solicitar aumentos. Y también se convirtió en un recurso para toda la compañía: aproximadamente la mitad de los usuarios de WarmLine han sido hombres blancos y asiáticos.

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“Hay un número limitado de gente que puede crear muchas de estas tecnologías” Krzanich dice. Su producto, ultimadamente, se basa en el talento.

Zillow, la empresa de bienes raíces en línea, ha ido aún más lejos para mantener a sus empleados clave. El CEO Spencer Rascoff ve el reclutamiento y la retención como la principal prioridad de la compañía y tiene un nuevo equipo de “movilidad interna” enfocado en los mejores empleados. Después de que una estrella decidió recientemente durante un año sabático pagado de seis semanas (sí, Zillow le otorga uno cada seis años) que necesitaba irse y buscar un gran cambio, Zillow se mantuvo en contacto. En dos meses, el desertor volvió a tener un nuevo rol. “Es mucho más económico simplemente mantener a las personas motivadas y comprometidas durante un largo período de tiempo en lugar de agitar y quemar nuestros propios recursos”, dice Rascoff.

Suele creerse que  los empleados tienen menos poder del que han tenido en décadas, con una porción creciente de empleos vulnerables a la automatización o la deslocalización y solo el 6.4% de los trabajadores del sector privado en los sindicatos del sector privado.

El Anexo A es la recuperación de la Gran Recesión: a medida que las ganancias corporativas establecen nuevos récords, los salarios medios apenas se movieron hasta el año pasado. Esa ansiedad se refleja en los Just 100, el primer ranking de compañías basado en lo que los estadounidenses esperan de un buen ciudadano corporativo. Alrededor del 80% de los 72,000 estadounidenses encuestados en los últimos tres años por Just Capital dicen que las compañías no están compartiendo lo suficiente de su éxito con los empleados. Al pedirle que mencione cuál debe ser la principal prioridad de una empresa, el 33% dijo que los trabajadores o el trabajo, en comparación con solo el 6% que dijeron los accionistas o la administración.

Pero un mercado laboral libre puede ser un arma de doble filo. Con el desempleo ahora cerca del 4%, y las prestaciones de antaño, pues, una cosa del pasado, los empleados tienen pocas razones para ser leales. La “tasa de abandono” para 2017 está en camino a ser la más alta en más de una década, con el 26% de los trabajadores que se despiden de manera voluntaria. Así que las compañías que se desempeñan bien en la lista Just 100 intentan reconstruir la lealtad de los trabajadores, al estilo del siglo XXI: no con garantías de despidos, sino con pagos justos, bonos, opciones sobre acciones, nuevos beneficios (por ejemplo licencias familiares pagadas, años sabáticos y reembolsos de préstamos estudiantiles) y programas diseñados para cumplir con las demandas millennials de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, los lugares de trabajo inclusivos y el crecimiento profesional.

La competencia es el nuevo sindicato. “La transparencia combinada con un mercado laboral ajustado funciona efectivamente como un defensor del mejoramiento de los empleados”, dice Andrew Chamberlain, economista jefe de Glassdoor.

No, no estamos tratando de endulzar la realidad. Es mucho más probable que los nuevos beneficios sean prodigados a los trabajadores altamente calificados y demandados, y todavía hay muchos empleos y empleadores terribles en los Estados Unidos. Pero hay un aspecto de este fenómeno que podría sorprender a algunos CEO e inversionistas menos ilustrados: tratar bien a los trabajadores en última instancia beneficia a los accionistas y no solo en los apretados mercados laborales. Las compañías de los Just 100 han devuelto tres puntos porcentuales por año más que el S & P 500 en los últimos cinco años. (Para obtener una explicación completa de la metodología de los Just 100, consulte este enlace aquí).

Entonces, ¿el gran rendimiento permite a las empresas tratar mejor a los trabajadores o el trato a los trabajadores puede generar un gran rendimiento? Si bien hay un poco de ambos en la labor, este último parece ser lo principal en la dinámica. En 2012, Alex Edmans, profesor de finanzas de la Escuela Penn’s Wharton, que ahora se encuentra en la Escuela de Negocios de Londres, analizó 27 años de rentabilidad bursátil para las empresas de EE. UU. elegidas como los mejores lugares para trabajar. Ellos superaron al mercado en 2.3 a 3.8 puntos por año durante todo el tramo, sin importar las condiciones macroeconómicas. Más recientemente, estudió la relación entre la satisfacción de los empleados y el rendimiento de las acciones en 14 países. En los mercados laborales rígidos, como el de Alemania, donde las regulaciones o los contratos sindicales brindan una agenda de beneficios y limitan la flexibilidad de la gestión, gastar más en trabajadores proporciona poco en los rendimientos. Pero en los mercados laborales flexibles, como en los EE. UU. y en el Reino Unido, tratar a los trabajadores mejor produjo de forma consistente rendimientos más altos.

La idea de tratar bien a los trabajadores no es nueva, solo errática. En 1875, American Express se convirtió en el primer empleador privado en proporcionar un plan de jubilación. A principios de la década de 1900, cuando la rotación de empleados a menudo excedía el 100% anual, los empresarios visionarios estaban experimentando con nuevas formas de atraer y mantener a los trabajadores. Henry Ford presentó un pago de 5 dólares por día; Milton Hershey y George Pullman construyeron ciudades y viviendas para sus trabajadores; una compañía llamada Norton Grinding fue pionera en vacaciones pagadas. La Gran Depresión detuvo, al menos temporalmente, este tipo de capitalismo con mentalidad de bienestar.

Pero luego el gobierno y los sindicatos intervinieron. La Ley Nacional de Relaciones Laborales de 1935 garantizaba a los trabajadores el derecho a organizarse y a la huelga, y el crecimiento sindical continuó durante las siguientes tres décadas. Las pensiones privadas también continuaron creciendo durante este periodo, gracias en gran parte a los nuevos sindicatos laborales. La decadencia de los sindicatos comenzó en la década de 1960, cuando el Tribunal Supremo emitió una serie de fallos a favor del empleador, sosteniendo, por ejemplo, que las empresas no estaban obligadas a negociar sobre las decisiones “en el núcleo del control empresarial”. Las reformas a la Junta Nacional de Relaciones Laborales bajo la Administración de Nixon y las decisiones antisindicales de la Corte Suprema y las acciones ejecutivas durante los años de Reagan debilitaron aún más el movimiento sindical. En 1983, el 16.8% de todos los trabajadores del sector privado estaban en un sindicato, dos veces y media más que en la actualidad.

Wall Street también jugó un papel durante este período. La era de Reagan coincidió con la era de Milken, cuando las compras apalancadas se basaban en la búsqueda de eficiencias, incluso si eso significaba tratar los activos de la compañía como Tinker Toys y los trabajadores como costos en lugar de activos. Barbarians at the Gate fue un éxito de ventas, el Predator’s Ball fue el evento principal y la icónica película de 1987 Wall Street retrató a los trabajadores como peones de los godínez vestidos en Armani. Al mismo tiempo, las empresas comenzaron a pasar de los planes de jubilación de “beneficios definidos” -una pensión de por vida, con los beneficios retroactivos para recompensar a los trabajadores de mayor duración- a planes más económicos de “contribución definida”. Si bien esto aportó un poco de sensatez a los balances de las empresas, también liberó a los trabajadores para que salieran por la puerta con su retiro y lo transfieran a una IRA (cuenta de retiro individual) o el plan de un nuevo empleador.

Aquellos en la parte superior de la lista de los Just 100 descubrieron hace años que si cada trabajador ahora es un agente libre, una ventaja competitiva radica en atraer y retener a los mejores talentos.

Por ejemplo Delta que ocupa el puesto 60 en la lista. Después de salir de la bancarrota en 2007, la aerolínea comenzó a devolver una parte, ahora al menos un 10%, de sus ganancias anuales a sus trabajadores. “Hicimos el compromiso de que cuando las cosas cambiaran y mejoraran, nuestra gente sería la primera en ver las recompensas de esas iniciativas”, dice el CEO de Delta, Ed Bastian. Además, involucró más a cada trabajador en el juego, incluidos los agentes de servicio al cliente, que tienen que explicar las demoras de los vuelos a los pasajeros malhumorados.. En los últimos cinco años, Delta ha devuelto casi 5 mmdd a empleados, y 170% a sus accionistas en la última década, el doble del S & P 500. No es coincidencia que también sea la mano de obra menos sindicalizada de cualquier aerolínea heredada.

Los referentes de cómo tratar a un trabajador en 2018, están en la parte superior de la lista. Esa sería Nvidia, la compañía No. 1 del Just 100 en trato a los trabajadores. Compite con Apple AAPL + 0.96%, Google GOOGL + 1.14%, Facebook FB + 1.01% y el resto de los gigantes de Silicon Valley para las mejores mentes en tecnología. Eso significa que paga bien. Pero el pago justo y competitivo, el mayor controlador individual de los Just 100, se toma casi como un hecho en las principales compañías. Aquellos motivados solo por el salario tienden a no quedarse, sin importar qué. Entonces, para obtener estrellas, Nvidia los trata como si fueran estrellas, con beneficios universales para los empleados que ninguna unión sindical ha extraído jamás. Las nuevas madres tienen 22 semanas de licencia con sueldo completo. Los trabajadores obtienen 6,000 dólares para pagar sus préstamos estudiantiles cada año, hasta 30,000 dólares. Recientemente, Nvidia comenzó a ofrecer pagar por la fertilización in vitro, la adopción y, pronto, la congelación de óvulos.

Como resultado, dice Nvidia, su tasa de abandono es del 5%, aproximadamente la mitad que la de su competencia. Fue el stock de mejor rendimiento en el S & P 500 en 2016, dando a sus inversores un 224% de rendimiento. En 2017, hasta principios de diciembre, subió otro 75%, cuatro veces más que las ganancias de S & P.

Otra ventaja clave para los empleados: capacitación. Accenture ACN + 0.96%, No. 6 en los Just 100, anunció una estrategia de cuatro años y 1.4 mmdd para impulsar a los empleados actuales a medida que la consultora se traslada a los servicios de seguridad y nube. En este mercado laboral, y con la tecnología cambiando tan rápido, simplemente contratar nuevos expertos con habilidades de vanguardia no es un enfoque viable para los empleadores. Y el crecimiento continuo involucra a los tipos de empleados que vale la pena mantener y promover.

Las empresas que buscan atraer y mantener a los trabajadores más jóvenes, mientras tanto, entienden que los Millennials están buscando un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida que sus padres. En Zillow (No. 51), Rascoff, de 42 años, predica con el ejemplo: cuando no está viajando, intenta llegar a casa a las 5:30 y apaga su teléfono hasta las 8:30 para pasar tiempo con sus tres hijos, edades 6, 9 y 12.

Hay que tener en cuenta que esta explosión de beneficios familiares ha ido más allá de las jóvenes empresas de tecnología. En 2016, Johnson & Johnson JNJ + 0.57% (No. 35) aumentó los beneficios de fertilidad de 25,000 a 35,000 dólares y comenzó a reembolsar a los trabajadores hasta 20,000 dólares por pagos a madres sustitutas. “También estamos compitiendo por el talento a medida que incorporamos personas de la tecnología y otras industrias”, dice Peter Fasolo, director de recursos humanos de J & J.

Otra nueva tendencia adoptada por los antiguos miembros establecidos del Just 100: beneficios flexibles. En Procter & Gamble PG + 0.98% (No. 15), con 95,000 trabajadores en todo el mundo, cada empleado obtiene el equivalente de 1% a 2% de su salario reservado para un beneficio de su elección, desde seguro de discapacidad hasta planificación financiera para tiempo extra de vacaciones. Del mismo modo, el año pasado Hershey (n. ° 50), de 123 años, introdujo un conjunto de políticas “SmartFlex” para su fuerza de trabajo white collar. Estos incluyen una serie de opciones de licencia para nuevos padres (pueden tomar su tiempo en un solo pedazo o intermitentemente, según sea necesario) y oportunidades ampliadas para trabajar desde su casa o trabajar horas flexibles. Y esta actitud trasciende lo que se puede estandarizar o incluir en un manual para el empleado. Después de que el huracán María azotara a Puerto Rico en septiembre, Hershey gastó 9,000 dólares solo para traer un nuevo empleado de allí a Nueva York e instalarla en un departamento.

¿Cuánto ha cambiado el mundo? La firma de capital privado KKR, los “bárbaros” originales de Wall Street, está agregando regalos para la base de la fórmula de compra. Desde 2011, KKR ha distribuido más de 200 mdd en subvenciones de capital en cuatro acuerdos industriales a 10.000 obreros. “Las empresas pueden lograr resultados increíbles cuando todos los empleados tienen la oportunidad de pensar, actuar y participar como propietarios en el negocio”, dice Pete Stavros, el líder del grupo industrial de KKR. Cuando KKR tomó al fabricante de equipos industriales Gardner Denver en mayo, otorgó a 6.000 empleados 100 mdd en subsidios de acciones, equivalentes al 40% del salario anual de cada uno. Las acciones de la compañía han subido un 50% desde la oferta pública inicial, por lo que cada trabajador ahora posee acciones que valen el 60% de su salario.

Si la competencia ahora ofrece lo que solían hacer los sindicatos, también ha reemplazado a la política gubernamental o la ha llenado donde falta. El salario mínimo federal no se ha incrementado desde 2009, y con sus actuales 7.25 dólares por hora, ofrece un camino hacia la pobreza, con pocas avenidas para el avance, una combinación que explica por qué tantas compañías minoristas se desempeñan atrozmente en las clasificaciones del Just 100 . Eso es lo que hizo interesante el anuncio TGT + 1,08% de Target en septiembre: el minorista dijo que estaba aumentando inmediatamente su salario inicial para todos los trabajadores, incluidos los estacionales, a 11 dólares por hora, y apuntando a 15 dólares, el número favorecido por los activistas del “salario digno”, para 2020. El anuncio era un disparate sobre el pago justo a los trabajadores. Una mejor razón: en este momento, nadie necesita comprar en una tienda. Para evitar una carrera hacia abajo, Target está apostando,al igual que Costco, a que su destino a largo plazo está mejor alineado con la experiencia superior del consumidor y una marca con la gente sienta bien, en lugar de solo precios más bajos o dividendos más grandes. “La gente lo espera ahora”, dice el CEO de Hershey, Michele Buck. Los consumidores, especialmente los más jóvenes, “quieren saber que están comprando un producto de alguien que se preocupa por el abastecimiento y que se preocupa por las personas que participaron en el producto a lo largo de la cadena de producción”.

Por supuesto que tratar bien a los trabajadores suena mejor como una estrategia de ganancias cerca del pleno empleo. ¿Qué sucede durante la próxima recesión? Muchas empresas seguramente volverán a sus viejos hábitos y pagarán el precio que conlleva el ahorro a corto plazo. “La gente verá a través de esa compañía, y no se ve como genuina”, dice Edmans, el profesor de finanzas.

“La razón para invertir en en tus trabajadores es que el negocio que desea construir es uno en el que cree que los trabajadores deben ser tratados de manera justa, no en respuesta a las condiciones del mercado”

Como refleja el Just 100, el público estadounidense parece preparado para recompensar a aquellos que actúan bien. Y los mercados seguirán el ejemplo. Eastman Chemical ofrece un estudio de caso de la crisis financiera. En lugar de grandes despidos, la gerencia tomó una sugerencia de los empleados y recortó los salarios en un 5% en todos los ámbitos. “En un entorno recesivo difícil, todos redujeron los costos de forma agresiva. Hicimos un recorte salarial, desde el consejo hasta los empleados de primera línea, y continuamos invirtiendo en innovación”, dice el CEO Costa. Los salarios completos pronto se restablecieron, y las acciones de Eastman rugieron más, devolviendo tres veces más que el S & P 500 desde que el mercado tocó fondo en 2009.

“Las empresas que no invierten en la gestión del talento se quedarán atrás”, predice Rascoff de Zillow.” Esto no es solo un capricho de RH, este es una labor crítica”. Una misión que define la nueva realidad laboral de Estados Unidos.

 

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