Hay vicios que no se acaban. Parece que las mañas de andar a las carreras y reaccionar a botepronto son el mal de muchas empresas. Ni hablar, estamos en la era del cambio y las velocidades son vertiginosas. Sin embargo, no todo lo que brilla es oro ni todo debe entrar en el ámbito de las urgencias. Muchas de estas apuraciones tienen un efecto mediático, otras son hijas de la mala planeación, algunas tienen que ver con los estilos de dirección y, en realidad un grupo muy reducido de aquello que se clasifica como urgente, realmente lo es. Por eso, la capacidad de respuesta y la rapidez con la que reaccionamos debe verse con mucho cuidado.

Recuerdo un capítulo de Plaza Sésamo que ilustra bien esto de las urgencias y la capacidad de respuesta. Beto y Enrique, esta pareja de amigos emblemáticos que tenían características antagónicas, están jugando a las carreritas. En la primera, Beto le gana a Enrique y se queda con el plato de galletas. Por supuesto, Enrique mira con tristeza como su amigo le ganó el trofeo. En la segunda carrera, Beto vuelve a ganar. Sin embargo, al llegar a la meta, el Monstruo Come Galletas lo está esperando y le quita lo que había ganado en la primera carrera. Efectivamente, hay ocasiones en que llegar primero es una alta prioridad y la agilidad de respuesta es una cualidad deseada. Pero, hay veces que esa agilidad nos puede llevar a pegarnos en la pared.

Esta reflexión infantil nos puede ser de gran reflexión. Es importante entender cómo reaccionamos nosotros frente a las urgencias y saber en qué tipo de organización estamos trabajando. Mary Meary, socia de McKinesey and Company, hace una clasificación que me recuerda el episodio de Plaza Sésamo porque es clara. Meary dice que las organizaciones pueden ser ágiles como una gacela saltarina o reaccionan igual que un elefante pesado. Ser ágil nos da rapidez de respuesta, pero, corremos el riesgo de no ser exactos.

Los principios detrás de la agilidad organizacional son bien percibidos. Sus características han probado estar a tono con el medio ambiente. Los grupos ágiles pueden prosperar en un entorno impredecible y rápidamente cambiante. Son dinámicos. Se centran en los clientes, se adaptan fluidamente a los cambios ambientales y son abiertos, inclusivos y no jerárquicos; evolucionan continuamente y abrazan la incertidumbre y la ambigüedad. Suena glorioso y deseable, ¿no? Sin embargo, incluso cuando los conceptos ágiles se han apoderado de las mentes directivas y la gran tendencia es que empresa promedio se reorganice cada dos o tres años, y dicha reorganización tarda más de 18 meses en implementarse, ahí empezamos a ver ciertos problemas. El cambio se convierte en un agente que genera angustia, duplicidad de trabajo —muchas veces innecesario— y una sensación de frustración pues la gente siente que está dibujando rayas en el agua. La agilidad no significa una reorganización constante o un flujo constante de trabajo. Por el contrario, significa construir una estructura que permita a la gente reaccionar en tiempo real.

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Para organizarnos en la era de urgencia, debiéramos plantearnos la agilidad de forma un poco diferente. Meary plantea un procedimiento de tres pasos que denomina “en lugar de”: en lugar de tomar una decisión cuando tengas el 90% de la información, hazlo cuando tengas 70%. En lugar de imponer decisiones de arriba hacia abajo, anima las decisiones en tiempo real a través de su organización, desemparejadas de título o rango. En lugar de depender de líderes carismáticos que obtienen resultados por la fuerza, hay que reconocer que el liderazgo puede venir de cualquiera, una buena idea puede surgir en cualquier nivel de la organización y se debe ganar su oportunidad, no por designio sino por mérito.

Lo que Meary propone es una forma sensata y profesional de decir: despacio que voy de prisa. El imperativo de urgencia pone una prima en la agilidad, que ayuda a permitir el cambio a una estrategia emergente, a la vez que desatar a su gente para que puedan remodelar su negocio en tiempo real. Pero, cuando avanzamos impulsados por la prisa aumentamos el nivel de riesgo de que las cosas salgan mal. Analizar sigue siendo la premisa con la que se deben abordar las alternativas. También resulta un poderoso medio para minimizar la confusión y la complejidad en nuestro mundo de las comunicaciones digitales de rápido fuego donde todos pueden hablar con todos los demás, y lo harán, engomando las obras si no tiene un conjunto sensato de normas de operación en su lugar.

Es cierto, la agilidad es también la forma ideal de integrar el poder de las decisiones hechas por la máquina, que van a ser cada vez más importantes. Las máquinas tienen la habilidad de pensar más rápido que el cerebro humano y pueden llegar a conclusiones con una agilidad que podemos medir en fracciones de segundo. Todavía, la mente humana tiene la facultad de dar rumbo, de verificar si las conclusiones son adecuadas, pertinentes y deseables.

En el espíritu de urgencia nos puede llevar al viejo paradigma de mediados del siglo XX, cuando se creía que la empresa era una máquina y los empleados eran engranes. Las ideas de Taylor, Fayol y Ford fueron una reacción ante el fenómeno galopante de la corporación. Hoy, el paradigma es otro, por lo tanto, sería un error aplicar los conceptos de aquellos años. Sirve conocer el pensamiento de aquellos hombres para adaptar lo que sigue siendo válido y para saltar los errores que los hicieron padecer.

Si el paradigma de la máquina quedó atrás, hoy nos enfrentamos a entornos de rápida evolución, que cambian sus intereses a gran velocidad. El desafío de la introducción constante de tecnología disruptiva, la aceleración digital y la democratización de la información nos están llevando a una lucha por conseguir talento. Se busca gente que sepa estar a la altura de los cambios, es decir, personas que sean agiles y adaptables, pero que tengan esa capacidad de análisis y crítica que pueda levantar la voz y sepa como discrepar en forma profesional.

Una persona que se sube a la carrera sin tener una postura crítica es como un camarón que se deja llevar por la corriente. Este tipo de personas le resultan muy caras a las corporaciones pues no saben anticipar problemas. Una persona lenta que no sabe activarse, dar respuestas y generar soluciones se quedará esperando una mejor oportunidad.

Las empresas y sus equipos de trabajo son organismos vivos que deben sopesar las ventajas y los riesgos de moverse a toda velocidad y las oportunidades y las debilidades que se enfrentan al moverse en forma pesada. No siempre el que llega primero es el ganador, como le sucedió los personajes de Plaza Sésamo. A Beto le convino llegar primero para ganar las galletas y a Enrique le convino llegar al último para no enfrentarse al Monstruo Come Galletas.

 

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