Por Gerard Du Toit, Maureen Burns* y Pino del Sesto**

Para los bancos, es un reto cumplir con las expectativas que tienen los clientes sobre herramientas digitales, pues la gente se está acostumbrando cada vez más a usar canales digitales para realizar otras tareas cotidianas de manera simple. Los consumidores de todas las edades prefieren usar los sitios web y aplicaciones móviles para sus transacciones bancarias de rutina, según reveló una encuesta realizada por Bain & Company a 133,171 clientes de bancos en 22 países. En el Reino Unido, por ejemplo, los clientes calificaban sus transacciones bancarias digitales con un Net Promoter Score (una métrica de lealtad) de 35 en promedio, más de 20 puntos por encima de la calificación que reciben las transacciones hechas en sucursal o a través de un call-center.

Además, existen tecnologías que ya han llegado a su punto de inflexión y han sido apenas tocadas por los bancos. En Australia, Reino Unido y Estados Unidos, entre 5% y 6% de los clientes ya usan asistentes de voz de sus bancos; además de que entre 20% y 25% de los clientes están dispuestos a probar nuevas tecnologías en los bancos.

Más allá de los beneficios en términos de lealtad, hay razones de peso para acelerar el desarrollo de canales digitales que puedan encargarse de las transacciones de rutina y sacarlas de las sucursales y los call-centers, que son más caros. Cada interacción digital conlleva un costo que representa apenas una fracción del costo de un cajero o un call-agent. Mientras más interacciones sean migradas a una plataforma móvil, menos cajeros y call-agents serán necesarios.

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También, los eventos que no son rutinarios implican costos, como disputar una comisión. En Estados Unidos, hay una diferencia significativa entre los bancos líderes en incidencia de reclamos y aquellos que se han quedado atrás. Los bancos que se quedan atrás no solo sufren de tener más críticas de parte de sus clientes, sino que también cargan con aproximadamente el doble de costo-empleado en resolver disputas en comparación con los líderes. En algunos casos, estos costos exceden la diferencia en ingresos derivados de cobrar las comisiones. Es preferible eliminar estos reclamos.

Organizarse con base a “episodios” del cliente, no a productos

Hay bancos que se han organizado de una nueva forma, con base a la experiencia que ofrecen a los clientes. Esta es una clara diferenciación del estándar, que consiste en un enfoque interno de organización que se centra en productos y funciones, como la cuenta de cheques o la función de manejo de riesgos. Como parte del nuevo enfoque hacia la experiencia del cliente, algunos bancos pioneros han comenzado a utilizar como unidad de gestión los “episodios” –actividades que realizan los clientes cuando tienen una tarea que completar o una necesidad que cumplir. Ejemplos de episodios típicos incluyen pagar una factura en línea, comprar una casa o disputar una comisión.

Diseñar y gestionar cada episodio es una tarea que involucra pequeños equipos multi-disciplinarios que se vuelven dueños de episodios individuales, con la responsabilidad de mejorarlos. Estos equipos por lo general aplican metodologías Agile para lograr crear rápidamente un producto con las mínimas especificaciones necesarias, aprovechando la retroalimentación de los mismos clientes en versiones sucesivas del “episodio” antes de aplicarlo en todo el negocio. Un banco ha logrado emplear una gestión de episodios Agile a gran escala, con más de 250 equipos activos. Como resultado, este banco ha obtenido ganancias sustanciales. Por ejemplo, un equipo creó un prototipo de autofinanciamiento móvil en una semana, algo que antes hubiera tomado al menos seis meses.

Cada episodio requiere una diferente mezcla de procesos humanos y digitales, enfocados en las especificaciones únicas de cada episodio. Interacciones emocionales y de alto riesgo, como procesar una queja, deben ser manejadas con un excelente servicio al cliente. Episodios frecuentes y de bajo riesgo, como revisar la actividad en una cuenta, deben de ser lo más rápido y conveniente que sea posible por medio de un canal digital.

Si los bancos no reorientan su enfoque y aceleran radicalmente su progreso en canales digitales, la lealtad va a sufrir y verán como firmas enfocadas en tecnología como Amazon y Alibaba se apropian de más negocio. En México, por ejemplo, los consumidores están muy abiertos a considerar productos financieros de una compañía de tecnología: de acuerdo con nuestros estudios, el 80% de ellos están dispuestos a hacerlo (esto representa uno de los porcentajes más altos en el mundo). Además – sin una transición- en el futuro inmediato las finanzas los bancos se desgastarán debido a que las transacciones de rutina se siguen haciendo de forma más costosa por medio de sucursales y redes de call-centers.

Los empleados, enfocados de forma inteligente, serán una pieza clave en esta batalla competitiva, siempre y cuando ayuden a resolver problemas complicados o a atender a clientes de alto valor con atención personalizada. Los bancos que van más allá y movilizan pequeños equipos organizados alrededor de episodios de clientes individuales están en posición de conseguir mayor aprobación y lealtad de sus clientes: la mejor defensa contra la entrada de firmas tecnológicas al negocio.

*Socios de la oficina de Boston de Bain & Company, expertos en Servicios Financieros.

**Socio de la oficina de México de Bain & Company.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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