Con un nuevo y radical tratamiento, Joseph Jimenez consagra a Novartis  a una misión general: vencer al antiguo adversario de la humanidad. Su avance podría ser el más tangible… en la historia.

 

Por Matthew Herper

 

PUBLICIDAD

Para 85% de los niños con un terrible cáncer llamado leucemia linfoblástica aguda, la quimioterapia es una cura, pero no para Emily Whitehead. A los cinco años se la trató con quimioterapia; no funcionó. Después se puso en remisión una vez más y fue programada para un trasplante de médula ósea; mientras esperaba, el cáncer regresó.  No había nada más que probar.

Nada, excepto un loco tratamiento experimental nunca antes administrado a un niño: extrajeron la sangre del cuerpo de Emily, ya de seis años, para remo­ver los glóbulos blancos. Luego, científicos de la Universidad de Pennsylvania (Penn) usaron una modificación del virus de inmunodeficiencia humana (VIH) a fin de reprogramar genéticamente los glóbulos blancos para que pudieran atacar al cáncer. Pero las células atacaron también su cuerpo. En cuestión de días, Emily tenía tanta fiebre que tuvo que ser hospitalizada.

En cuidados intensivos tenía sólo una posibilidad entre 1,000 de que sobreviviera a la noche. Entonces apareció el gran avance milagroso: los médicos le dieron un fármaco para la artritis reumatoide que detuvo la tormenta del sistema inmunológico, sin proteger al cáncer. Emily despertó en su séptimo cumpleaños, y una semana después hicieron una revisión de su médula ósea. Estaba libre del cáncer.

Dos años más tarde, aún lo está. “He sido oncólo­go durante 20 años –dice Stephan Grupp– y nunca había visto algo como esto.” Emily se ha convertido en la imagen para un nuevo trata­miento radical que Novartis, la tercera mayor compañía farmacéutica en la lista Global 2000 de Forbes, está haciendo una de sus principales prioridades dentro de su presupuesto de investigación y desarro­llo (I+D) de 9,900 millones de dólares (mdd).

“Le digo al equipo que los recursos no son el problema; es la velocidad”, dice el CEO de Novartis, Joseph Jimenez, de 54 años. “Quiero escuchar lo que se necesita para realizar este ensayo de fase III y sacar esto al mercado.” Una prueba exitosa resultaría en un hito en la lucha contra el demonio que ha plagado a los seres vivos desde que los dinosaurios camina­ban sobre la Tierra. Apenas el año pasado, la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) aprobó nueve fármacos contra el cáncer. Es también un gran negocio: de acuerdo con el proveedor de datos IMS Health, el gasto en medicamentos oncológicos fue de 91,000 mdd el año pasado, el triple de lo registrado en 2003.

Pero los avances en la sede de Penn apun­tan, tentadoramente, a algo más: una verdadera cura. De los 25 niños y cinco adultos con la enfermedad de Emily, leucemia linfoblástica aguda (ALL, por sus siglas en inglés), 27 tuvieron una remisión completa en la que el cáncer se vuelve indetectable.

“Es un avance impresionante”, dice Sally Church, asesora de Desarrollo Farmacéutico de Icarus Consultants. Crystal Mackall, quien desarrolla tratamientos similares en el Instituto Nacional del Cáncer, dice: “Es realmente una revolución. Esto va a abrir la puerta a todo tipo de terapias basadas en células y terapias gené­ticas para todo tipo de enfermedades, porque demostrará que es económicamente viable.”

Todavía hay enormes obstáculos por delante: Novartis tiene que realizar ensayos clínicos en niños y adultos en hospitales de todo el mundo, tener preparada una planta de fabricación para crear tratamientos individuali­zados para los pacientes y encontrar la manera de limitar los efectos secundarios que casi mataron a Emily. Pero la empresa prevé que todo ese trabajo estará listo para 2016, cuando sea presentada ante la FDA.

Avances como éste explican porqué Jime­nez está enfocando al gigante farmacéutico en una simple misión: curar el cáncer.

Los medicamentos contra el cáncer ya representan 11,200 mdd, 19% de los 58,000 mdd en ventas anuales de Novartis, pero él dice que está duplicando el negocio del cáncer. En abril hizo un trato que esencialmente intercambió la vacuna no rentable de Novartis, sus negocios de consumo y hasta 9,000 mdd en efectivo por los medicamentos contra el cáncer de GlaxoSmithKline, que actualmente generan 1,600 mdd en ventas, pero que Jimenez, dice, incluyen tres pastillas que pueden convertirse en negocios de 1,000 mdd.

 

El CEO

En el papel, Jimenez parece un aficionado. Él fue contratado para dirigir la división de productos de consumo de Novartis, de 4,000 mdd, hogar de Triaminic y Theraflu, pero fue promovido rápidamente para encargarse de la comer­cialización de drogas, y luego, en un anuncio sorpresivo, se convirtió en el CEO.

El prede­cesor de Ji­menez, Daniel Vasella, vio en él a alguien ca­paz de pilotar Novartis a través de lo que sería un momento difícil. Apoyándose en el negocio de genéricos de Novartis, el segundo más grande del mundo, y su división de cuidado de los ojos, Alcon, Jimenez mantuvo estables las ventas y ganancias, en alrededor de 58,000 y 9,000 mdd, respectivamente.

Pero el trabajo de Jimenez no fue sólo para hacer números; también fue para proteger un legado. El momento de mayor orgullo de Vasella fue cuando ignoró a su propia gente de marketing y en su lugar escuchó a un oncólogo de Oregon llamado Brian Druker, quien le rogaba desarrollar un fármaco para el cáncer: Gleevec, que se convirtió en un gran avance, ayudando a casi todos los pacientes con un raro cáncer de sangre en particular, leucemia mielógena crónica. Los pacientes permanecen bajo tratamiento durante años, y es tan valioso que Novartis ha cuadruplicado su precio anual de 24,000 dólares en 2001 a más de 90,000 en la actualidad. Incluso, las compañías de seguros más tacañas lo pagan.

Lo que marketing pen­saba que era un medica­mento de 400 mdd, recuer­da Jimenez, se convirtió en uno de 4,600 mdd, y, para empezar, en el más vendido de Novartis.

La lección: preocuparse del marketing en lugar de hacerlo sobre si los medi­camentos funcionan o no, es malo para el negocio. “Mantenemos a la gente del departamento comer­cial fuera de las decisiones clave sobre la investiga­ción en etapa temprana. Otras compañías podrían involucrarlos y tenerlos ahí, contemplando la oportunidad de negocio o el tamaño del mercado. Nosotros no queremos eso”, dice Jimenez.

Desafortunadamente para Novartis, la patente de Gleevec podría expirar en julio de 2015, y últimamente su departamento de I+D se ha rezagado. En la década previa a la era Jimenez, la compañía lanzó 16 fármacos, más que cualquier otra empresa, según la consultora InnoThink, pero en los cuatro años desde su llegada sólo ha presentado una cada año, la mitad de Johnson & Johnson. “Estamos detrás de los líderes en esto”, dice Jimenez. Le preocupa que sus cien­tíficos hayan tomado demasiado a pecho otra lección de Gleevec: que la comprensión de los mecanismos bioquímicos detrás de un fármaco es esencial. En cambio, dice, a veces sólo tienes que decir: “Esto funciona y será mejor que nos subamos a ese tren”.

cancer_grafico

Una esperanza

Para Novartis todo cambió con un paciente llamado Douglas Olson, entonces de 64 años, quien había sido diagnosticado 14 años antes con la leucemia linfocítica crónica. Ya no respondía a la quimioterapia y le quedaban dos años de vida. Entonces recibió el tratamiento de células que Novartis compraría en breve. Padeció una fiebre de más de 39 grados y tuvo que ser hospitalizado porque sus riñones comenzaron a fallar. Sus riñones sobrevivieron, pero el cáncer no. Dos kilos y medio de células cancerosas desaparecieron de su sangre y médula ósea.

Los resultados de Olson fueron publicados, sin su nombre, en The New England Journal of Medicine en agosto de 2011. Los datos de otros dos pacientes fueron publicados al mismo tiempo en la revista Science Translational Me­dicine. “El teléfono empezó a sonar con gente que buscaba abrir empresas y toda clase de ca­pitalistas de riesgo”, dice Carl June, investiga­dor de Penn, cuyo equipo desarrolló la terapia y que tres años antes no podía recaudar dinero en torno a ésta. “Luego tuvimos a tres grandes farmacéuticas tocando a nuestra puerta. Fue increíble cómo sucedió.”

Las tres empresas —dos aún sin nombre debido a los acuerdos de confidencialidad— ofrecieron los mismos términos financieros: 20 mdd por adelantado, el pago de regalías por ventas y por objetivos alcanzados.

Pero vender las células matacáncer de June sería como ningún otro programa de desarrollo farmacológico en la historia. Los científicos los llaman receptores de antígenos quiméricos de las células T, o CART, por sus siglas en inglés. Las células T son las cazadoras del sistema inmunológico más despiadadas y usan sus receptores para escanear todo el cuerpo en busca de células con determinadas proteínas en su superficie y destruirlas, enfocándose en las células infectadas y el cáncer. Con los CART, los científicos añaden un receptor artificial —el receptor de antígeno quimérico— ensamblado a partir de anticuerpos de ratón y fragmentos del receptor. Un código genético del receptor artificial es insertado en el ADN de las células T con un virus, por lo general un VIH modificado. Si el receptor ve cáncer, no sólo acaba con él, sino que comienza a dividirse, creando un ejército que mata al cáncer dentro del cuerpo.

Los contras: “Hasta el momento sólo funciona para el cáncer de sangre; es terapia personalizada de alta tecnología que reque­rirá una gran inversión”, advierte Clifford Hudis, presidente de la Sociedad Americana de Oncología Clínica, quien, sin embargo, se muestra entusiasmado con las células.

Primero está el reto de encontrar la manera de ofrecer una terapia personalizada a pacientes con ALL, la enfermedad que Emily padecía. Filtrar su sangre en un hospital, enviarla a Novartis y luego mandarla de vuelta. ¿Cómo logras eso? Por suerte, una empresa de biotecnología, Dendreon, resolvió ese problema con su trata­miento contra el cáncer de próstata, Provenge. Novartis corrió con más suerte aún: Provenge no resultó tan efectiva y fue descartada, así que Den­dreon estaba buscando deshacerse de una planta de fabricación. Novartis pagó a Dendreon 43 mdd. De hecho, su tratamiento será más fácil de manejar que Provenge: las células T pueden enviarse congela­das; Provenge, no.

Bruce Levine, el investigador encargado del desarrollo de células en Penn, dice que la fábrica es un sueño hecho realidad. “Los resultados están ahí, la ciencia está ahí. Es un problema de ingeniería.”

Obtener la aprobación es la parte fácil.

¿Funcionarán los CART para todo tipo de cáncer? Los medicamentos dirigidos, como Gleevec, son más eficaces contra el cáncer de la sangre que el de tumores sólidos, como el cáncer de pulmón o de mama. Incluso al pasar de la enfermedad de Emily, leucemia aguda, a la leucemia crónica de Doug Olson, la tasa de remisión completa cae de 90 a 50%.

“Es un poco pronto para saber si los notables resultados que estamos viendo nos mostrarán si éstos son los medicamen­tos que hemos estado buscando o no, o si éstas son las primeras señales claras de que vamos en la dirección correcta”, dice Louis M. Weiner, director del Lombardi Cancer Center de la Georgetown University.

Penn y Novartis pronto comenzarán estu­dios del mesotelioma, un cáncer de pulmón, para empezar a responder a esa pregunta.

Luego está el problema de la competencia. Juno, socio de Novartis, no fue el único que pensó en el uso de CART para atacar el cáncer: sólo el primero en publicar evidencia que podrían funcionar. Pero otros estaban en el mismo camino, y la mayoría de ellos unió sus esfuerzos en una empresa de biotecnología: Juno Therapeutics, de Seattle, que tiene entre sus fondeadores a Jeff Bezos, CEO de Amazon.

Juno fue una idea de Larry Corey, director del Hutch, el Centro de Investigación del Cán­cer Fred Hutchinson, en Seattle. Richard Klausner, ex jefe del Instituto Nacional de Cáncer de Estados Unidos (CNI), ayudó a encontrar apoyos: ARCH Venture Partners y Alaska Permanent Fund, y luego los demás, in­cluido Bezos, que en conjunto han puesto 175 mdd, tal vez la ronda de financiamiento serie A más grande de la historia en biotecnología.

La razón de la emoción: seis de los mejores investigadores en el campo de los CART, del Hutch y otros lugares, se han unido para producir la próxima generación de células que matan el cáncer. “Queremos ser una empresa con un valor de mercado de 50,000 mdd que cura a la gente”, dice el socio de ARCH, Robert Nelsen. Aunque Novartis compró una de las plantas de Dendreon, Juno contrató al hombre que la construyó: el ex jefe de operaciones de Dendreon, Hans Bishop, de 50 años. “Simple­mente nunca antes había visto datos clínicos tempranos como éstos. He estado en esta industria y en el desarrollo clínico desde hace mucho tiempo, y las cosas que vemos –dice– son tan distintas como la noche y el día.”

En febrero, el cofundador del Memorial Sloan Kettering, Michel Sadelain, publicó datos sobre leucemia aguda que rivalizaban con los de Novartis: sus CART indujeron remisión completa en 18 de 21 adultos.

Y luego están los otros CART de Juno creados en Seattle, con historias de milagros como el de Milton Wright III, de 20 años. Él desarrolló ALL a los ocho años, pero su cáncer regresó en dos ocasiones, con cinco años de diferencia. Él se mantiene en forma, pero padece problemas de corazón provocados por la quimioterapia, los cuales hicieron que per­diera la beca de futbol que tenía en un colegio. La tercera vez se le ofreció la terapia CART, que fue seguida de una fiebre alta, presión arterial baja, la desaparición del cáncer y un trasplante de médula ósea.

Un método CART de próxima generación, desarrollado en el Hutch por Juno, parece causar fiebres menos graves. Hasta ahora, los pacientes no han necesitado nada más que Tylenol. Juno tiene incluso otra opción: una célula T que utiliza receptores naturales, no ar­tificiales, para detectar el cáncer. Será mezclada y combinada para crear aún mejores CART.

 

La promesa

A pesar de la histórica promesa que representa el tratamiento, afirma Jimenez, el mayor obstáculo que enfrentan los esfuerzos para desarrollar nuevas curas para el cáncer podría ser económico, no científico. “Lo que sabes que no va a suceder –dice– es que las terapias comiencen a apilarse una sobre otra al precio actual y que la gente pague por ellas. Toda la estructura de precios de la onco­logía necesita ser replanteada porque se ha alcanzado un nivel que será sostenible en el largo plazo.”

Esto es en realidad lo que está impul­sando su estrategia de aumentar su división de cáncer —para que pueda competir— y al mismo tiempo apostar por la tecnología más alocada. Él espera “un nuevo mundo brutal” de firmas de cuidado de la salud ya que los países de todo el mundo se verán obligados a doblar el gasto en atención de la salud los próximos 10 años debido al envejecimien­to y las enfermedades. Paradójicamente, el rápido aumento de los costos llevará a los gobiernos a tratar de reducir costos, haciendo la competencia entre hospitales y compañías farmacéuticas aún más dura.

“Verás a estas empresas ser aplastadas por este nuevo entorno, a pesar de que el gasto en salud será de casi el doble”, estima Jimenez. Él tiene a un equipo explorando activamente nuevas formas de establecer precios para medicamentos para el cáncer, en la que varios medicamentos se venden por el precio de uno, o los sistemas de salud o aseguradoras pagan según la cantidad de pacientes que se curan.

Cuando los investigadores hablan de CART, a menudo hacen referencia al costo de un trasplante de médula ósea, 350,000 dólares por un solo tratamiento. ¿Por qué no? Hay medicamentos biotecnológicos para enfer­medades raras que cuestan 400,000 dólares o más al año. Pero Jimenez dice que eso sería demasiado, que incluso para un gran avance el costo tiene que ser menor.

A principios de este año, Novartis compró su pase al campo de los medicamentos inmu­ne-estimulantes contra el cáncer comprando CoStim por un precio no revelado, pensando que necesitaba combinarlos con sus píldoras dirigidas y sus CART. También es la fuerza de­trás de su acuerdo con Glaxo, deshaciéndose de divisiones no rentables y ganando volumen para negociar con los compradores de la medi­cina del futuro: gobiernos y aseguradoras.

Él se reunió con el CEO de Glaxo, Andrew Witty, en los encuentros del gru­po europeo de comercio farmacéutico. Empeza­ron hablando acerca de vacunas y rápidamente se dieron cuenta de que cada uno tenía negocios que el otro quería. Tuvieron que impulsar el complicado acuerdo en sus respectivas empresas, hablando varias veces por semana para conseguir cerrarlo. Entre los puntos más difíciles estuvo asegurarse de que Novartis tendrá los derechos de abandonar la empresa conjunta de salud del consumidor, que controlará Glaxo, si las cosas se ponen feas.

¿Podrá lograrlo Novartis? La empresa que hace una década encabezaba a la manada cuando se trataba de nuevos fármacos, ahora ocupa el sitio 18 entre 22, de acuerdo con un análisis de Sector & Soberano, que clasi­fica a las farmacéuticas sobre la base de la rentabilidad económica de sus actividades de I+D. Pero las cosas están cambiando, no sólo con el medicamento para el cáncer, sino con un par de fármacos para el corazón que pueden convertirse en éxitos de taquilla. Como Gleevec mostró, sólo se necesita un medicamento para cambiar a una empresa.

Doug Olson, quien fue salvado por el CART, es un creyente: “En lo que a mí respecta, estoy curado. No creo que alguna vez llegue la recaída. Simplemente no. Es como si, de repente, pudieras respirar.”

novartis_cancer1

 

Siguientes artículos

10 errores comunes al buscar empleo
Por

A todos nos ha pasado que incurrimos en uno o más de estos errores. Los expertos nos explican qué hacer para evitarlos....