Alsea, de la mano de Fabián Gosselin, busca añadir otro ingrediente a su receta de crecimiento: apostar por nuevos nichos de negocio; además, para aumentar su penetración, observa un gran potencial en Brasil.

 

El 25 de junio, es un día de malos recuerdos para Fabián Gosselin, director general de Alsea y primer franquiciatario de Burger King en México.  El valor de la acción de su compañía se desplomó 4.28%, inmediatamente después de que iniciara operaciones la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). La razón: la opera­dora de restaurantes había comprado 25% de las acciones de Axo, una firma impor­tadora de marcas de ropa, accesorios y muebles de lujo.

Los accionistas no tenían claro cómo podría beneficiar la incursión de Alsea en la impor­tación y distribución de ropa, accesorios, muebles y cosméticos de marcas como Tommy Hilfiger, Coach, Guess, Emporio Armani, Sephora y Crate & Barrel.

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Aunque para Gosselin, todo estaba bajo control. “Fue una jornada intensa; hasta ahí”, recuerda Fabián. “Quizá lo atípico fue que tuvimos que atender más llamadas telefónicas”.

En 2010, Gosselin asumió la dirección de la compañía aunque reconoce que sólo le toca la operación del día a día. Es como el capitán de diversas líneas de negocio (Domino’s, Burger King, Starbucks, Italianni’s, Chilli’s, Pei Wei); un bufet cuyo valor de capitalización ronda los 24,000 millones de pesos (mdp).

 

Degustando un nuevo negocio.

Cuando Alsea cumplió 20 años de opera­ciones (en 2010), su Consejo de Adminis­tración, presidido por Alberto Torrado, planteó la necesidad de buscar nuevas áreas de crecimiento. Su experiencia en el retail le indicaba que ya no sólo debían limitarse al rubro de alimentos.

Así, con este nuevo plan en el hori­zonte, la compra de Axo empezó a cobrar sentido para los inquietos analistas. Diego Gaxiola, director de Finanzas de la compañía, dedicó tres días a explicar la extraña operación. Sus objetivos de crecimiento, se basaron en tres condiciones:

  • Que el negocio a adquirir utilice las ventajas competitivas como: la experiencia para replicar conceptos exitosos, aprovechar los procesos administrativos, beneficiarse de sus sistemas de tecnología y capitalizar la capacidad de encontrar, operar y administrar locales.
  • Que el plan de crecimiento del negocio tradicional no se ponga en riesgo; es decir, no dejar de abrir tiendas de comida por invertir en otros rubros.
  • Que el negocio nuevo tenga mejores márgenes de ganancia que el tradicional.

Grupo Axo cumplió con los tres requisitos. En el momento de la compra no se dio a conocer la cifra de la transacción, pero Gustavo Terán, especialista de Actinver Casa de Bolsa, calcula que el desembolso rasguña los 60 millones de dólares (mdd). El margen de ganancia de la marca de moda es cercano a 20%, mientras que el de Alsea es de 12.8%”.

Hoy, Diego Gaxiola no se compromete a comentar en qué momento la compañía comenzará a beneficiarse de Axo y sólo pone algunas cifras en la mesa: la facturación de Axo equivale a 20% de las ventas de Alsea (que en 2012 fueron de 13,520 mdp), tiene 161 tiendas propias y más de 2,000 puntos de venta en tiendas departamentales de prestigio.

“Lo valioso (de la transacción) es que ingresó en un mercado de renta media-alta”, dice Marisol Huerta, analista de Banorte-Ixe.

Entonces la pregunta es obligada: ¿Estará en la mira de Alsea una futura compra de otro jugador que seduzca a la clase media-alta? Fabián Gosselin responde: “Una parte de las sinergias es poder negociar mejor nuestros espacios comerciales (para ropa, accesorios y comida), ya que en volumen eso nos per­mite alcanzar mejor ubicación y precio”.

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El menú más suculento

El mensaje era claro: incursionar en un nuevo negocio no es sinónimo de querer apagar el horno de las pizzas ni la parrilla de las hamburguesas. Una apuesta que comenzó en 1990 con Domino’s, y que posterior­mente se complementó con Burger King, Starbucks y P.F. Chang’s, por mencionar algunas de las marcas que maneja.

Alsea es la operadora de restaurantes de comida rápida líder en México y América Latina. Y no tiene intención de dejar de serlo.

En un periodo de siete meses, adquirió la participa­ción total de la operación de Starbucks en México; la franquicia maestra de Burger King; obtuvo hasta el año 2022 los derechos en exclusiva de California Pizza Kitchen en México, y se convirtió en el operador exclu­sivo de Starbucks en Chile y Argentina, hasta 2027. Con una apor­tación de 30% en las ventas totales. Ade­más, tiene una participación de 35% en el mercado mexicano de cafeterías, según estimaciones de Monex.

Otro de los negocios importantes de Alsea es Domino’s Pizza, que aporta cerca de 20% de los ingresos de la compañía. Según cálcu­los de Monex, Domino’s Pizza participa del 50% del mercado de pizzas en México junto con Pizza Hut, Benedetti’s y Papa John’s. Además está presente en Colombia.

En el reporte de resultados más reciente, Alsea informó que en los prime­ros seis meses de este 2013 invirtió 1,577 mdp. De dicho monto, 94.8% se destinó a adquisiciones, apertura de unidades, renovación de equipos y remodelación de algunas unidades.

En el caso de las cafeterías, Federico Tejado, director de Starbucks, habla de un contrato con la marca en Estados Unidos para abrir 50 establecimientos en México por año en los siguientes cinco años. “A 11 años de operaciones aún quedan formatos por explorar”, dice, y detalla que explorarán algunos como el drive thru only, kioscos en corporativos y en tiendas departamentales; además, adelanta que habrá un concepto llamado pot, un formato que le permitirá estar a través de tiendas temporales en exposiciones, centros de convenciones, uni­versidades, hoteles, ferias y aeropuertos.

Otra de sus herramientas para aumen­tar su penetración consiste en iniciar ope­raciones en estados donde hoy no tiene presencia, como Campeche o Durango.

 

Los sinsabores del negocio

Mantener ritmos de crecimiento en ven­tas de 16% anual, como ha ocurrido en los últimos diez años, se convierte en una tarea cada vez más difícil, sobre todo con colaboradores y en los recursos.

En el primer punto, Alsea mantiene inversiones cons­tantes para capacitación. En cuanto a los recursos, Alsea goza de credibilidad, lo que le permite tener líneas bancarias abiertas y emitir deuda en el mercado de valores.

Al cierre del primer semestre de 2013, la deuda total de Alsea se ubicó en 3,463 mdp. Los vencimientos más fuertes ven­drán hasta 2018.

El punto que tal vez se le complica un poco más es el inmobiliario. Aunque la compra de la cadena de cafeterías Vips, por 8,200 mdp y que incluye un total de 362 establecimientos, de los cuales 263 corresponden a la marca Vips, 90 unidades de restaurantes El Portón, así como siete unidades de Ragazzi y dos restaurantes de La Finca, podría llevar a la empresa a más mercados y mejorar las cosas.

 

América Latina, a fuego lento

Hasta ahora Alsea tiene presencia en Argentina, Chile y Colombia. Pero el gran banquete de América Latina es Brasil: un suculento platillo con más de 190 millones de habitantes.

Alsea ya tiene un pie allá. En enero de este año firmó un contrato para operar la marca P.F. Chang’s en ese país, pero el plan de apertura no es tan agresivo como acostumbra crecer en México.

“Le tenemos muchísimo respeto al mercado brasileño porque a pesar de su tamaño, es un mercado muy bien desa­rrollado con marcas locales fuertes, hay pocos competidores extranjeros exitosos y por lo tanto decidimos irnos poco a poco”, explica el ceo de Alsea.

Con ello, se asoma un probable escena­rio: que la mexicana Alsea adquiera alguna firma brasileña.

Sin embargo, Marianna Vargas, gerente de Comunicación de la consultoría Kan­tar Worldpanel, comenta que en países como Brasil hay una cultura del cuidado del físico muy arraigada, lo que complica el desplazamiento de comida rápida. “En México, por la cercanía con Estados Unidos, estamos más acostumbrados a la comida rápida pero en otros no es una costumbre”, sostiene.

Por lo pronto, aumentar su presencia en otros países es para Alsea un sueño que puede hacer realidad sólo manteniendo sus niveles de crecimiento en México.

La meta que tiene a cinco años es con­vertirse en una empresa más diversificada, tanto en conceptos como en marcas y paí­ses. En cinco años planea tener el doble de la facturación que hoy logra.

Éstos son los planes en los que piensa Gosselin y en los que su equipo trabaja. Proyectos que ya no asustan al mercado.

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