cintillo-2014

Axel Dumas, es parte de la sexta generación de la dinastía de artículos de lujo Hermès, y desde febrero el CEO del imperio, tiene un secreto.

 

Por Susan Adams

 

 

Sentado en su oficina del décimo piso con una vista deslumbrante de Montmartre, una cita que tomó semanas de negociaciones, Dumas está a solo cuatro días del reemplazo de Christophe Lemaire, el prestigioso diseñador de la importante línea de moda prêt-à-porter femenina de Hermès. Así que ¿de qué quiere hablar el director ejecutivo de 44 años? «La principal fortaleza de Hermès es el amor a la artesanía» es lo primero que dice en su inglés fluido pero con un ligero acento francés.

Diez segundos más tarde: «Nos vemos a nosotros mismos como artesanos creativos». A los 30 minutos: «La filosofía de Hermès es mantener viva la artesanía». Después de dos horas, Dumas aún se guarda los detalles de cómo Hermès se ha convertido en la empresa más ascendente en un mercado de lujo de 300,000 millones de dólares.

No da pistas sobre el arte de la venta de productos que van desde camisetas de piel de cocodrilo de 94,000 dólares hasta toallas de playa de 1,275 dólares. Y, ciertamente, tampoco hay indicios de que Dumas reemplace a Lemaire con Nadège Vanhee-Cybulski, la directora de diseño de 36 años de edad en The Row (la marca de ropa de alta costura a cargo de las gemelas Olsen), a pesar de que sabía que yo pronto me enteraría junto con el resto del mundo.

Pero toda esta ofuscación y secretismo, perversamente es también una de las cualidades de la casa que ha provocado que las acciones de Hermès se disparen hasta 175% en los últimos cinco años. De hecho, en la lista de empresas más innovadoras de Forbes, Hermès, una firma de 177 años, ocupa el puesto número 13 por delante de empresas como Netflix y Starbucks.

La lista, elaborada a partir de la medición de cuán dispar es la cotización de sus acciones respecto de sus finanzas y activos subyacentes, mide la prima de innovación de cada compañía. Las acciones de altos vuelos de Dumas, impulsadas por el aparente interés de compra por parte de LVMH hace varios años y la liberación de un número limitado de acciones al mercado, no se basan en las eficiencias tecnológicas que impulsan a tantas otras empresas en este ranking. Tampoco en la artesanía, su pilar esencial.

En 2010 abrió la tienda Hermès en Pive Gauche, en París diseñado por RDAI.

En 2010 abrió la tienda Hermès en Pive Gauche, en París diseñado por RDAI.

 

En Hermès cualquier prima duradera deriva de la mística. Después de todo, la venta de una mercancía en última instancia se reduce a una cosa: el precio. Pero ¿y la venta de objetos bellos que la gente no necesita? Eso requiere una fórmula más complicada que Hermès domina.

El año pasado la compañía estableció un récord, reportando una ganancia operativa de 1,690 MDD de ventas por 5,000 millones, lo que la hace la compañía de crecimiento más rápido en la industria durante los últimos seis años, impulsada por una especie de branding y marketing artesanales tan exigentes como la confección de uno de sus icónicos bolsos Birkin.

La recompensa por este tipo de innovación suave es suficiente para ruborizar al fundador de cualquier red social. Examinando la estructura de propiedad de Hermès, estimamos que al menos cinco miembros de la familia pertenecen actualmente a nuestra lista global de multimillonarios. Y la fortuna colectiva de la familia Dumas supera los 25,000 MDD . Más que los Rockefeller, los Mellon y los Ford. Combinados.

La creación de una de las máquinas de riqueza más grandes del mundo se reduce a tres fechas. La primera se remonta a 1837, cuando un fabricante de arneses de cuero llamado Thierry Hermès abrió una tienda en París. Para el beau monde que dependía del carruaje para realizar sus viajes, la calidad y belleza de las bridas de Hermès no tenían rival. Thierry tenía un solo hijo, Charles-Émile, que mudó el negocio al 24 de Rue du Faubourg Saint-Honoré, donde permanece hasta el día de hoy.

Charles-Émile, a su vez, tuvo dos hijos, Adolphe y Émile-Maurice, quienes transformaron el negocio en Hermès Frères. Pero con el tiempo Adolphe creyó que la empresa tenía un futuro limitado en la era del carruaje sin caballos, dejando a Émile a cargo. Émile tenía cuatro hijas (una de las cuales murió en 1920), lo cual explica por qué ninguno de los involucrados en el negocio familiar lleva el apellido Hermès. Son esos descendientes –quinta y sexta generación— quienes controlan la empresa hoy en día.

El segundo punto de inflexión para Hermès llegó en 1989. A lo largo del siglo XX Hermès se mantuvo como una de las grandes marcas de lujo del mundo, pero con enfoque en los artesanos. Cada uno de sus artículos de cuero está hecho a mano en 12 talleres en Francia por más de 3,000 hábiles trabajadores.

Bajo la dirección del tío de Axel Dumas, Jean-Louis Dumas, desde 1978 hasta 2006, gran parte de la propiedad familiar se había dividido en seis empresas, como una matrioshka. En la cima estaba una ingeniosa estructura directiva de dos niveles diseñada por Jean-Louis. Una de ellas se encargaba de la propiedad —una entidad controlada exclusivamente por la familia llamada Émile Hermès sarlen honor a su ancestro—, que establecía presupuestos, aprobaba préstamos y ejercía el poder de veto.

La otra, Hermès International, supervisaba la operación diaria de la empresa e incorporaba a la gente de fuera. Como con todo lo Hermès, la estructura era bizantina y cuidadosamente planeada. Funcionó. La nueva estructura ayudó a ermès a vender 4% de sus acciones al público en 1993, dando a las generaciones más jóvenes una vía de liquidez a la vez que permitía a la familia mantener el control.

Y ese nuevo botín animó a Hermès a pensar más allá de la fabricación de artículos de cuero. Jean-Louis Dumas expandió la compañía a ropa formal para hombres, vajillas y muebles. Entre 1989 y 2006 las ventas crecieron a 1,900 MDD. Aún así, no era un plan infalible. Bernard Arnault, jefe de la mayor compañía de lujo del mundo, LVMH, notó el crecimiento. Hermès se ajustaba perfectamente a su creciente cartera, al igual que lo hicieron Dior y Fendi.

En 2002 Arnault comenzó a acumular acciones, usando la misma estrategia que los fondos de cobertura utilizan para acumular posiciones sin la necesidad técnica de revelarlo. En 2010, Arnault hizo público el control del 17% de Hermès y la toma de posesión lucía como un hecho consumado. Con un repunte en las acciones de hasta 30% en medio de las especulaciones, se esperaba que las tres ramas restantes de la familia Hermès tomaran su dinero y se retiraran.

El movimiento de Arnault, en cambio, creó un punto de inflexión para la empresa. En lugar de deshacerse de sus títulos, la familia cerró filas. En otro paso audaz, en 2011, más de 50 descendientes de Thierry Hermès agruparon sus acciones en lo que era esencialmente una cooperativa de 16,000 MDD llamada H51. Los contribuyentes –que representan el 50.2% del total de acciones de la compañía– pactaron contractualmente no vender las acciones durante los próximos dos decenios.

Otros dos accionistas importantes, miembros de la familia de quinta generación, Bertrand Puech, actualmente de 78 años, y Nicolas Puech, de 71, mantuvieron sus acciones fuera de H51 pero también se opusieron a LVMH, acordando dar a otros miembros de la familia preferencia si es que alguna vez decidieran vender.

LVMH y Hermès continúan la lucha en los tribunales, Hermès incluso presentó cargos por el uso de información privilegiada. LVMH ha contrademandado alegando la falsedad de las acusaciones. «Es la batalla de mi generación. Hermès no está en venta, y vamos a luchar para seguir siendo independientes», dice Axel Dumas.

No obstante, resulta que el frente unificado de la familia ha demostrado ser rentable para Hermès. Para la empresa, el plazo de dos décadas permite tomar decisiones a largo plazo, como si se tratara de una empresa privada. Y para la familia fue una decisión sin vuelta atrás. El bloqueo significa que la mayoría de los miembros de la familia debe conformarse con los dividendos, aunque para la gente como Nicolas Puech cuya participación de 2,100 MDD genera un dividendo anual de alrededor de 20 millones es suficiente para continuar montando a caballo en su finca española. Thierry Hermès seguramente lo habría aprobado.

La mística es muy difícil de lograr, por no hablar de mantenerla durante más de dos siglos. He aquí un ejemplo: en mayo de este año crearon el carnaval más elegante del mundo dentro de un majestuoso espacio en Wall Street, el legendario bunker financiero de JP Morgan. Había famosos invitados montando caballos de carrusel, una representación de nado sincronizado y una adivina averiguando el futuro de los asistentes basándose en una selección de pañuelos de seda.

Así es como Hermès celebró su primer desfile feminino en Estados Unidos. Por mucho que uno quisiera felicitar al departamento de marketing por el espectáculo y su sobrecarga sensorial sería imposible: Hermès no tiene departamento de marketing. ¿Por qué habría de hacerlo? McKinsey no tiene un departamento de consultoría ni Microsoft tiene un departamento de software. «Nuestro negocio se trata de crear deseo.

Puede ser voluble porque el deseo es voluble, pero tratamos de tener la creatividad para mantener el impulso», dice Dumas. Para inculcar este espíritu todos los nuevos empleados pasan por una sesión de tres días llamada «Dentro de la Caja Naranja» (por el emblemático envoltorio) que sigue a la compañía desde Thierry Hermès hasta cada una de las categorías de productos (o «métiers», en la jerga de Hermès, el francés para oficios).

Según un ex alto ejecutivo de Hermès, un consultor de lujo con estrechos vínculos con Hermès, a como uno de los ejecutivos asiáticos de la compañía, los ejecutivos no familiares rara vez toman decisiones estratégicas o de marca sin la participación de al menos un descendiente Hermès, «Si hay tres o cinco personas alrededor de la mesa y el miembro de la familia dice que sí, ¿quién dirá ‘no’?», dice el consultor. «Nadie es tan poderoso como para contrarrestar eso».

Sin embargo, una vez que superan las sensibilidades sobre productos y marketing, una lista de lugartenientes tiene alto grado de autonomía para ejecutar. El director creativo Pierre-Alexis Dumas (primo hermano de Axel Dumas) marca la pauta, pero el perfumista (o «nariz») de la empresa, Jean-Claude Ellena, dirige un laboratorio dentro de su casa a las afueras de la ciudad de Grasse y desarrolla fragancias.

La autonomía es aún mayor a nivel minorista. Dos veces al año, más de 1,000 representantes de tiendas van a París a un evento llamado Podium, donde seleccionan las piezas de mercancía que se llevarán. La familia ha decretado que cada tienda insignia debe escoger al menos un elemento de cada uno de los 11 oficios, lo que implica perfumes, joyas, relojes y accesorios para el hogar.

Al dar a los gerentes un elaborado menú para elegir cada tienda cuenta con mercancía única. Los adinerados trotamundos que constituyen la base de clientes de Hermès constantemente se encuentran en una búsqueda de tesoros por todo el globo. Por ejemplo, sólo en Beverly Hills pueden encontrar una pelota de básquetbol de 12,900 dólares.

Lo más importante que sucede en «Dentro de la Caja Naranja» está relacionado con la bolsa Birkin de Hermès. Y con razón. La Birkin, la prima chic de la bolsa Kelly que va desde 8,300 hasta 150,000 dólares, encarna todo lo que mantiene a la marca Hermès tan rentable. También representa el mayor número de pedidos para la legendaria artesanía Dumas. Pero ya que el gusto, como se ha señalado, es voluble, la habilidad de mantener al Birkin como el máximo símbolo de estatus resulta ser un negocio frío y duro.

La historia de su génesis ayuda. Comenzó con un símbolo de la moda. En 1981 Jane Birkin, una actriz británica e it girl de los años 60, estaba sentada al lado de Jean-Louis Dumas en un vuelo entre París y Londres cuando él vio su bolso de paja. «Deberías tener uno con bolsillos», le dijo, y ordenó una variación del Kelly con un cierre de bloqueo. El Birkin debutó tres años más tarde y se convirtió en un éxito instantáneo.

Hermès niega oficialmente que las celebridades reciban un trato especial para adquirirlo. No encontrarás un Birkin o Kelly en línea o en una tienda. Y Hermès dice que se ha deshecho de su famosa lista de espera. De hecho, cuando fui a la emblemática tienda de la ciudad de Nueva York en Madison Avenue para preguntar sobre un Birkin, me dijeron que no había ninguno en la tienda.

—¿Cuándo recibirás uno? —pregunté inocentemente.

—No sabría decir.

—He oído que hay una lista de espera.

—Nosotros no hacemos eso aquí.

—¿Cuándo fue la última vez que tuvieron un Birkin a la venta en la tienda?

—No sabría decir.

—He oído que si soy una buena clienta y gasto mucho dinero, tendré más oportunidades de conseguir un Birkin.

—Nosotros no hacemos eso aquí.

La única forma segura de obtener uno es comprarlo en el mercado de subastas. El récord para un Birkin fue de 203,150 dólares en 2011 por una bolsa de cocodrilo rojo con oro blanco y detalles de diamantes. La mística en su nivel más elegante.

 

Para saber más:

hermes.com

 

 

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