Como buen jugador de poker, Juan José Hidalgo conjuga a la perfección la agresividad, el coraje, el instinto, la astucia, la paciencia, la concentración, la experiencia, la estabilidad y la disciplina. Una mezcla de elementos que lo convierten en la cabeza de Globalia, grupo turístico español que en el futuro mira hacia el Caribe, en especial a República Dominicana.

 

Por Elena Crespo

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Juan José Hidalgo, presidente de Globalia, el grupo turístico español líder en el sector viajes, en el que trabajan más de 20,000 personas, no es que destaque por su estatura ni por su hercúlea complexión, pero es un hombre de mirada penetrante, con carisma y una energía arrolla­dora de extremada sencillez.

Así comenzamos el shooting en la planta principal donde se encuentra el lounge. Hidalgo se erige con normalidad ante la cámara, un tanto con inquietud; no le gusta perder el tiempo. Sin embargo, exhibe con cariño la dis­tinción que le concediera el gobier­no español en 2005: la Medalla de Oro al Mérito al Trabajo.

 

Coincidencia o alevosía

Ya lo decía Publio Sirio, el poeta dramático romano, como el igno­rante está muerto antes de morir, el hombre de talento vive aun después de muerto. Para Juan José Hidalgo, el talento, en su caso, es un poco cuestión de herencia. “Yo he recibido los genes de mi madre y de mi abuelo materno, dos personas que en mi vida significaron mucho. Mi abuelo fue el alcalde de mi pueblo, la loca­lidad salmantina de Villanueva del Conde, y mi madre tiró para adelante con nueve hijos y un montón de negocios: la carnicería, el bar, la panadería o el servicio de telégrafo.”

Hidalgo es primogénito y nacido en España, pero ni la estructura de defensa y protección de la arquitectura tramonada de su pueblo, Villanueva del Conde, y el achante constante de su padre, le detuvieron en su misiva para salir de aquel núcleo amurallado y de la crudeza grisácea del trabajo rural circunscrito entre robles y castaños. “Yo me fui a Suiza porque no había otro camino para mí o no quería estar en el viñedo y trabajar de sol a sol y llevar aquella vida en esos lares. Por eso dije: ‘yo tengo que salir de alguna manera’.

“En Zurich, des­pués de mucho sacrificio, compré un Mercedes para utilizarlo como negocio. Fue mi primera incursión en el área del transporte. Cobraba 2,000 pesetas (12 euros al cambio) por cada persona que llevaba a Suiza y le buscaba trabajo. También ofrecía el servicio de transporte a los que regresaban a España. Los dejaba en la puerta de sus casas en Madrid, en Barcelona, en Galicia o en Sevilla… Me gastaba 2,000 pesetas en gasolina en cada viaje. También tenía que estar pendiente del mantenimiento del vehículo y de las llantas, pero el resto era para ahorrar. Así fue como empecé.”

Un comienzo que le ha llevado a que, tras las quiebras de Marsans en 2010 y de Orizonia en 2013, Globa­lia se haya quedado prácticamente como único grupo de integración vertical con presencia en todas las actividades del sector (aerolínea, turoperadores, agencia de viajes y hoteles). “Hay que ser arriesgado para triunfar en cualquier negocio. Yo creo que eso es clave. Este año, Air Europa, la compañía aérea de Globalia que en 2014 transportó a más de nueve millones de pasaje­ros a medio centenar de destinos en todo el mundo, ha adquirido 14 nuevos aviones por un valor de catálogo de 240 millones de dólares (mdd) cada uno. ¿Por qué? Porque estos aviones son los más modernos que van a existir, entonces hay que buscar lo eficiente, lo eficaz. Hay que ir en ese camino.”

 

Sin compararse con la competencia

“Air Europa es una compañía 100% española que se ha hecho a sí misma con capital 100% español. Cada uno somos quien somos y cada uno vamos por nuestro camino.”

La recuperación de Iberia de la conexión de Madrid con Santo Domingo, que abandonara en 2013 en el marco de su plan de reestruc­turación, no le preocupa. “Ellos se marcharon, ahora han vuelto. Tienen la potestad de hacer y deshacer en su casa lo que crean conveniente. Decidieron irse, ahora regresar, pues vale, nosotros hemos estado y continuado, y hemos refor­zado este vuelo. Estamos en nuestro camino. En definitiva, hacemos las cosas que queremos cada día.”

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Estrategia en República Dominicana  

Desde que en 1972 apostara por el mundo de la aviación y pocos años después, en 1987, decidiera que Puer­to Plata tenía interés y viabilidad para este primer vuelo vacacional, República Dominicana posee un especial valor para Juan José Hi­dalgo. “He pasado las vacaciones de Navidad allí, pero más allá de valor sentimental, es un triunfo cómo ha crecido enormemente el sector ho­telero en República Dominicana. El primer trimestre de 2015 ha empeza­do con un 100% en ocupación, y eso es un hecho consumado, firme, y yo creo que las inversiones son fac­tibles y son positivas. Todo el mundo que ha ido a desarrollar inversiones allí nadie tiene por qué quejarse ni nadie tiene por qué preocuparse a pesar de la desaceleración económi­ca de países como Brasil y del resto del continente.”

Como buen jugador del poker, para el empresario salmatino, Glo­balia es —a modo de metáfora— una baraja de naipes. Por eso hay que conjugar a la perfección la agresivi­dad, el coraje, el instinto y la astucia. “Cada carta tiene su significado. Air Europa es la compañía que tira un poco de todas las demás sociedades. Después están las agencias de Hal­cón y Ecuador, que hacen su papel. Travelplan programa y lleva a los clientes a los complejos turísticos, Groundforce hace la asistencia de los aviones en los aeropuertos, Be Live hace su papel en el crecimiento en el sector hotelero, sobre todo a pesar de estar en Cuba y en Lanzarote, se está impulsando muy fuerte en Tenerife, en Mallorca, en República Domini­cana y ahora también en Marrue­cos. Tenemos un hotel en gestión y empezaremos con tres más allí, a lo largo de este 2015. Be Live es una marca que está creciendo en número de establecimientos. Estamos en Ma­drid con dos hoteles y vamos a poner otro más. La idea es que estamos en una buena línea y cada quien sabe lo que tiene que hacer.”

Su sensibilidad con la migra­ción ha hecho que Globalia haya servido de puente a los expatriados dominicanos, que por la crisis en España han tenido que abandonar el país y regresar a la Hispaniola. “El presidente me llamó y empe­zamos a llevar toda la gente que hemos podido. De todos los que querían volver y no tenían medios, los hemos protegido y los hemos transportado.”

 

Próximo crecimiento

Hace 14 años hizo el primer pedido de 787 porque creía que había que tender hacia lo moderno. Los objetivos para 2015 están sobre la mesa desde inicios de año y giran en ese sentido, sobre todo uno en particular: apostar por la línea de Miami con un 787-9 Dreamliner, un avión moderno con 250 butacas (50 de primera clase) para volar solo esa ruta. Aunque el crecimiento de este año será mayor en las frecuencias de larga distancia, “en 2015 no vamos a crecer en flota. El crecimiento fuerte será en 2016 y 2017. En esos dos años nos llegarán ocho aviones 787-800, y ahí creceremos 55% en larga distancia, porque pasaremos de tener 14 aviones operativos a 22”.

Con esta previsión, Globalia se convertirá en la compañía más competitiva de Europa en larga dis­tancia y una de las más modernas en el mundo. “Con la satisfacción de decir que somos los únicos con capital cien por cien español, vamos a consolidarnos de tal manera que nadie nos va a alcanzar.” Una flota de 22 aviones de larga distancia, todos iguales y modernos, con una misma configuración interior enar­bolará el estandarte de la estrategia corporativa. “La modernidad y la eficacia van a producirse en muchas aspectos dentro de la compañía, como el mantenimiento, el ahorro en el consumo del combustible, en una flota más eficiente. Estamos invirtiendo en lo último porque hay que pensar mucho en las personas, en lo que necesitan tener y en su confort. Que un Madrid-Santo Domingo dure dos horas menos en total. Un diseño óptimo que define la velocidad de crucero y permite reducir el tiempo. Igual en Miami. La gente lo va a recibir con mucha satisfacción.”

El 2015 será el año para probar los aviones, a fin de que en marzo de 2016 empiecen a funcionar. “Tene­mos que apostar por la ruta de Mia­mi, pelear por consolidarnos ahí. La larga distancia es nuestro objetivo principal aparte de la península con las islas. De las rutas no hay que preocuparse porque funcionan to­das. Y barajamos si conseguimos los permisos para una ruta Miami-Cu­ba. Será una conexión interior, pero con avión de baja capacidad porque es corta la distancia.”

Los Boeing 787-800 operarán en los aeropuertos de más altura y más dificultosos a nivel operativo. Los 787-900, más largos y con capaci­dad para 50 plazas más, en los que tienen menos problemas operativos y más densidad de tráfico. “No me gusta volar con aviones con más de 10 o 12 años. La renovación completa de la flota está planificada hasta 2022. Eso implica la incorpo­ración de personal. En 2016 como mínimo tendremos que contratar a 500 personas y en 2017 un mínimo de 300. Una estrategia global que, en larga distancia, nos permitirá cubrir todos los puntos de Latinoa­mérica, Centroamérica, el Caribe y Norteamérica.”

Con el barril de Brent, la principal referencia en Europa, a 46 cuando cotizaba a 115 dólares, Hidalgo defiende que su margen de maniobra para reducir sus tarifas es limitado. “La situación nos hay tomado un poco con el rumbo algo cambiado. Tenemos 75% del consumo asegurado para nuestro ejercicio hasta octubre. Esto nos ha causado un trauma porque ha supuesto hacer un gran desembolso económico para pagar el seguro del combustible. La aseguradora ha exigido el pago de la diferencia de costos de lo que aseguramos hasta ahora, más de 70 millones de euros. Sin embargo, durante este ejercicio no habrá ninguna repercusión eco­nómica como podríamos haberla tenido. Esto que nos ha ocurrido a nosotros también le ha ocurrido a las grandes compañías que tenemos por costumbre llevar un poco el presupuesto asegurado con arreglo a los precios del barril.”

En el mercado de las líneas aé­reas, los precios los fija la demanda, a falta de regulación, como señala Hidalgo. “Me gustaría tener unas reglas donde todos pudiéramos ju­gar. No hay ninguna ruta con algún precio establecido. Es una lucha titánica de mercado. No se pue­de regular algo donde no hay base de precios. Las compa­ñías tenemos que luchar con nuestra cuenta de resultados y eso va por la operativa y eficacia de la misma. Nosotros hemos bajado más de 200% los billetes, pero que eso es muy complicado.”

La salida a bolsa sigue siendo un tema pendiente para la compañía. A la espera de que la valoración bursátil sea la adecuada y no muy alta para darle recorrido a los in­versores, Hidalgo asegura que todo va en la misma dirección. “Estamos trabajando en ello y posiblemente se dé una sorpresa pronto, pero hay que esperar. De hecho, la sucesión es la gran decisión empresarial y la veo más fácil con la salida a Bolsa.”

Camino por recorrer

Los sucesores obvios de Hidalgo son María José, Javier y Cristina. “¿Por qué me haces esa pregunta? ¿Es que la gente tiene ganas de que me retire? –me inquiere–. Si yo me retiro, la vida se me va a hacer muy aburrida y muy larga. Yo sin hacer nada me desespe­ro. Prefiero seguir aquí, luchando y peleando por las cosas.”

 

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