México tiene los vientos de la globalización a su favor y algunas empresas como Mexichem lo han aprovechado al máximo. Pero no basta con eso; hace falta sacudirse estereotipos y regirse conforme a normas corporativas, disponer de cuadros ejecutivos y operativos mejor preparados y conectividad tecnológica.

 

 

Mexichem, de la mano de su director general, Antonio Carrillo Rule, anunció en agosto la compra de la compañía alemana Vestolit. El hecho de ser una empresa que piensa global fue lo que trajo éxito, así lo expone el directivo.

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“Cuando llegué a sentarme con el líder del sindicato alemán y el director de la planta [de Vestolit], lo primero que me dijeron fue: ‘Estamos muy contentos y seguros de que vamos a trabajar muy bien, porque vimos su código de ética y pensamos igual’.”

Mexichem es el mayor abastecedor de fluorita y productor de ácido fluorhídrico del mundo y una de las empresas mexicanas con la estrategia de expansión más agresiva, vía la compra de compañías en distintas regiones del mundo. Su veloz expansión global la hace la mayor multinacional mexicana, con presencia productiva en 31 países. No es casual que esté en la cima. Los encargados de detectar megatendencias dicen que los mercados emergentes impulsarán los flujos de bienes globales, que hoy equivalen al 36% del PIB mundial. México es la segunda mayor economía de América Latina y capta una quinta parte de la riqueza de la región: genera 21% del PIB y 22% de los ingresos, y alberga a 21% de empresas.

Hay dos grandes fuerzas que aceleran el crecimiento y la evolución de los flujos globales, uno es el aumento de la prosperidad mundial, dice el estudio Los flujos globales en la era digital: ¿Cómo el comercio, las finanzas, personas y datos conectan la economía mundial?, elaborado por el Instituto Global McKinsey. Se prevé que para 2025, unas 1,800 millones de personas en el mundo se sumarán al sector de población que consume, casi todos de mercados emergentes, y ejercerán un gasto cercano a 30,000 millones de dólares (mdd) al año, más del doble de los 12,000 mdd que gastan en la actualidad.

Esto creará nuevos y enormes centros para la demanda del consumidor y la producción global. Aunque no lo parezca, Mexichem está en esa ruta, pues la fluorita y el ácido fluorídrico que produce Mexichem son insumos intermedios para la producción; en el primero caso de cerámica, vidrio y cemento; y en el segundo de aluminio para la fabricación de productos usados sobre todo por la industria.

Mexichem también es parte de una de las tres industrias más globalizadas: 10% de las empresas globales está en el sector de metales primarios, sólo por debajo de alimentos (con 16%) e información (con el 36%).

El gran cambio para las empresas en dos décadas de globalización es que “antes pensábamos en vender desde México como base, hoy exportamos desde cualquier parte del mundo”, dice Eugenio Madero, director general de Sanluis Rassini Norteamérica, compañía con presencia en Brasil y Estados Unidos y participante junto con Carrillo en la mesa dedicada a la globalización en el reciente Foro Forbes.

Pero las empresas también pueden terminar arrolladas por la globalización, como sucedió con las dos grandes cerveceras mexicanas, que concentraban 98% del mercado mexicano y que en un lapso de tres años terminaron en manos de gigantes globales. Ser líder local es una de las condiciones para competir como empresa global, señala Deloitte, pero nada garantiza el éxito ni que los accionistas puedan resistirse a ofertas de compañías multinacionales, como en el caso de Grupo Modelo y Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, que ahora son propiedad mayoritaria de sus grandes rivales multinacionales Heineken y ab InBev, respectivamente.

Pero alcanzar la globalización no es el final del camino. Las empresas que han alcanzado esta etapa saben que ahora tienen que hacer frente a la competencia de las multi globales. Una empresa que se vuelve global tiende a estandarizar sus productos, con pequeños ajustes para adaptarlos a cada mercado o regiones, o bien hace dos categorías de productos, una para mercados emergentes, con el objetivo de beneficiarse de las economías de escala. Sin embargo, en esas condiciones sus productos no pueden satisfacer del todo las necesidades específicas de los consumidores en cada país y, por tanto, difícilmente alcanzan la participación de mercado más alta, dice un análisis de la consultora at Kearney.

Es así como surge la necesidad de decir adiós a la estandarización y saludar el concepto de compañía multiglobal, que implica organizar la producción, las compras, las ventas y la investigación y desarrollo en función de la estructura de la compañía, en la que las directrices y el know how están centralizados, pero los productos propiamente dichos se dejan a cada país, lo mismo que la iniciativa de emprendedor para sacar adelante al negocio y hallar la mejor relación con los proveedores.

 

Qué se necesita para ser global

La etiqueta de empresa global es altamente valorado en México, pero no se obtiene de la noche a la mañana. “El principal desafío en México es la calidad de la educación, particularmente en matemáticas y ciencias [el país está clasificado en el lugar 124 del Reporte de Competitividad Global del Foro Económico Mundial], deficiencias que dificultan la innovación y la calidad de la fuerza de trabajo del país”, dice Deloitte.

El Academic Ranking of World Universities (ARWU) enumera las 500 mejores universidades de un grupo de más de 2,000 instituciones de educación superior en el mundo. Dado el tamaño de sus economías, parece razonable esperar que los seis países con el mayor PIB en América Latina deben tener por lo menos una escuela en el ranking. México sólo tiene una universidad en el Top 500, mientras que Brasil tiene seis.

Deloitte analizó 57 empresas en el estudio América Latina sin fronteras, en el que se identifican cinco factores y competencias necesarias para que una empresa latinoamericana se expanda y se transforme desde un negocio local a un líder global. Para liderar un proyecto de expansión internacional de operaciones, es necesaria la disponibilidad y retención de altos ejecutivos calificados, señala el estudio, tener acceso a los mercados de capitales y al financiamiento, ocupar una posición líder en el mercado local, tener capacidad para ejecutar adquisiciones internacionales y asociaciones y el uso de prácticas líderes en gobierno corporativo.

La globalización no radica en producir en los países con salarios más bajos, sino en invertir en países con mano de obra altamente calificada. En México los directivos prefieren dar instrucciones y no escuchar.

Se requiere agregar valor a las exportaciones mediante el desarrollo de tecnologías y proveeduría nacional, reconoce Madero, cuya empresa Sanluis Rassini adquiere casi todos sus insumos en Brasil. Los efectos de la globalización aún no se han traducido en beneficios para el mercado interno, pues “la mayor parte de las exportaciones están relacionadas con empresas maquiladoras”, destaca Alba, de El Colegio de México. “La globalización nos debe hacer voltear a ver dentro de nosotros, cambiar estructuras y repensar inversiones, para sacar el mayor provecho”, agrega Carrillo.

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Rebelión en la aldea

De un tiempo a la fecha, ser global no es un asunto de tamaño. La segunda fuerza, según el estudio del Instituto Global McKinsey, es la creciente conectividad a Internet y la difusión de tecnologías, como por ejemplo la disponibilidad de un teléfono móvil que ya tienen más de dos tercios de la población mundial. Se estima que el tráfico en Internet transfronterizo creció 18 veces en siete años, de modo que para 2012 había unas 2,700 millones de personas conectadas.

Según McKinsey, los países con un mayor número de conexiones en la red global los flujos de inversión aumentan el crecimiento del pib hasta en 40% más que los países menos conectados. México tiene 12 Tratados de Libre Comercio con 44 países y 31 Acuerdos para la Promoción y Protección Recíproca de las Inversiones, entre otros.

El nuevo panorama de los flujos de inversión globales ofrece más puntos de entrada a una gama mucho más amplia de jugadores que en el pasado, como son los mercados emergentes, las pequeñas empresas y los individuos. Los modelos de negocio tradicionales, destaca McKinsey, son ahora desafiados por actividades que van desde la microescala, microtrabajo, micropagos, etcétera.

 

DNA mexicano

En Alemania, pero también en otros países, Mexichem enfrentó con éxito los estereotipos sobre México. La clave estuvo en quitarse el cristal a través del cual mira el mexicano, dice Carrillo. “Tienes que salir al mundo y decir este es mi ADN y hago las cosas bien en México y en cualquier lugar del mundo”, afirma Madero, de Sanluis Rassini.

Mexichem contrató una empresa que graba las llamadas de empleados para detectar aquellas conversaciones inapropiadas, con lo que se previene corrupción o fraudes. Eso también impresionó a los alemanes. “Es parte del gobierno corporativo que da seguridad; sin embargo, a las empresas mexicanas nos falta avanzar en la mentalidad para incorporar nuevas formas de pensar”, destaca Carrillo.

Uno de los problemas que Deloitte ha detectado, incluso en las grandes empresas mexicanas, es que no se hablan correctamente los términos de la negociación. “Los empresarios mexicanos, por pena, no aclaran los términos del contrato y asumen términos ventajosos para los extranjeros”, dice Aguiñaga.

Las empresas deben evitar la visión del túnel, es decir, sólo ver lo que está más cerca de ellas. “Tiene que haber comunicación, tolerancia, entendimiento de los protocolos, negociación, formas de pago, comprensión del lenguaje no verbal, entre otros”, dice Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Administración, Mercadotecnia y Negocios Internacionales del itesm.

Las compañías mexicanas deberán preguntarse: ¿En qué son fuertes y en los que son débiles, cómo hay que cambiar, qué ciudades están construyendo la infraestructura y las habilidades que necesitan para convertirse en nuevos e importantes puntos de inversión? ¿Dónde están las mejores fuentes de financiamiento?

Para Aguiñaga, de Deloitte, uno de los errores que cometen casi todas las empresas, no sólo las mexicanas, es no hacer una investigación suficiente antes de entrar a un mercado. “No sólo se trata de compañías pequeñas, hemos tenido multinacionales que comenten esa equivocación”, dice.

Cuando Sanluis Rassini incursionó por primera vez en Estados Unidos no le fue tan bien, porque no envió un equipo mexicano a comenzar operaciones. “Siempre es bueno mandar personal de experiencia nacional a que abra el negocio; en el segundo año ya puedes contratar empleados locales”, dice Madero.

La disponibilidad de personal para implementar los planes de crecimiento internacional es el talón de Aquiles de muchos corporativos, por tanto la creación de talento global debe incluirse en el diseño del plan de expansión.

Además, es indispensable tener en el consejo expertos en mercados internacionales, que entiendan cómo opera cada localidad. Este es un elemento que pocas empresas consideran en su estrategia de gobierno corporativo y que, según Aguiñaga, puede hacer la diferencia.

Mexichem no se amilana y sigue adelante con su apuesta por el mercado global: aún tiene 1,500 mdd para potenciales adquisiciones de empresas internacionales que encajen en su modelo integrado de negocio.

 

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