Decisiones de riesgo
A Monge el riesgo le sentó bien. El mejor ejemplo fue abrir un negocio que no estaba ligado a la oferta tradicional que mantenían en las tiendas: las motocicletas. “Integramos las motocicletas a nuestras tiendas y hoy es uno de los productos más importantes. De los cinco países de Centroamérica donde se venden, estamos dentro de los tres primeros lugares de importación de motocicletas a nivel nacional”.
Para ello fue necesario acondicionar el producto financiero y estar en contacto directo con usuarios de su segmento, pues la motocicleta llena parte de las necesidades de movilidad y subsistencia de este tipo de consumidor. Sin embargo, dicho riesgo financiero es uno de los puntos neurálgicos que determinan el éxito o declive de un negocio de esta categoría. La liquidez, por ejemplo, es clave.
“El riesgo implícito en el retail es muy similar al que corre la banca cuando financia el gasto corriente, con la gran diferencia de que la banca tiene la forma de balancear sus carteras con créditos respaldados.
Por eso es fundamental la selección del cliente que se beneficiará del crédito, porque la liquidez de un retail es y será el corazón del negocio, dado que le permite pensar en expansión, nuevos negocios o tecnología”, comenta Álvaro Navarro, director Comercial de Nielsen Centroamérica y Caribe.
Navarro, quien además es experto en retail, alerta que el comprador (shopper) de segmentos populares es diferente al de cualquier otro estrato, por su limitada capacidad de pago. “La economía informal es recurrente en estos estratos, porque el hecho de recibir ingresos diarios implica menores desembolsos”, insiste.
Otro riesgo para la cadena de los Monge, al menos así parecen dictarlo las tendencias tecnológicas globales, podría ser el e-commerce, pues cada vez es más la gente que compra en línea y menos la que acude a establecimientos comerciales, sobre todo los llamados millennials (los nacidos entre 1981-1995). Sin embargo, esto en Latinoamérica no parece tener el mismo impacto que en otras partes del mundo.
“Siete de cada 10 latinoamericanos afirman disfrutar en tiendas, cifra superior al promedio global donde sólo la mitad de los encuestados prefieren realizar sus compras en tiendas”, refiere el estudio reciente de Nielsen titulado Latinoamericanos disfrutan de hacer las compras en tiendas y detallistas.
La firma especialista en consumo también refiere que la experiencia en tienda, los nuevos productos, los servicios bancarios y el precio son los cuatro elementos que hacen que la gente en Latinoamérica prefiera acudir a establecimientos comerciales, aspectos con los que Grupo Monge cumple en su totalidad.
“Estamos invirtiendo en e-commerce desde hace unos años, y en Costa Rica estamos avanzando, pues parte del éxito tiene que ver con la penetración de internet en los países, pero hay que tener claro que en nuestros países sigue siendo una apuesta a futuro todavía”, comenta Alfredo.
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Del barrio al mundo
Con este contexto, ¿qué llevó a una pequeña tienda a convertirse en un gigante que conquistar mercados internacionales? A los ojos de Monge, el primer mandamiento ha sido no dar un paso a otro país si no se ha consolidado el éxito en el último mercado donde se ingresó.
Cuando la empresa rondaba sus 25 años en Costa Rica, avanzó un peldaño más hacia la maduración. Gastón Monge, el actual ceo y uno de los hermanos, abrió brecha y puso la bandera en el primer mercado extranjero: Nicaragua, en 2000.
“De hecho, es la segunda generación la que lanza la idea de expandirse, y dice: si queremos sobrevivir a este negocio a largo plazo y no convertirnos en una adquisición de empresas más grandes, hay que crecer a nivel regional”, recuerda Alfredo. Para ese entonces, Costa Rica ya tenía una base de 100 tiendas entre las marcas Monge y El Gallo Más Gallo.
Alfredo es justamente el segundo hermano con una misión internacional: incorporar a Honduras como tercer mercado. “En ese país yo inicié la empresa en 2004. Ya para ese entonces, el éxito de Nicaragua estaba probado. El paso al tercer país lo dimos al comprobar que la fórmula era exitosa no sólo en Costa Rica, sino también en Nicaragua. En todas nuestras tiendas también replicamos una estrategia de crecimiento rápido: en Honduras teníamos 50 tiendas de 2004 a 2010”, según reconstruye el presidente de Grupo Monge.
El 2006 fue el año de expansión en Guatemala y El Salvador, los mercados que faltaban en el istmo. Fue entonces cuando la empresa compró a Almacenes Prado, una de las principales tiendas de electrodomésticos en El Salvador, y adquirió su plaza en este país. La transacción incluyó los 42 puntos de venta que eran propiedad de Prado hasta ese año.
“En Guatemala, siete años después de ingresar, teníamos cerca de 100 tiendas. Llegamos a un punto en que abrimos hasta 25 tiendas por año. Igual, este crecimiento que logró nuestra empresa al pasar de 80 tiendas en 2000 a 500 en 2014 difícilmente se encuentra en Latinoamérica”, asegura el ejecutivo.
Luego de conquistar el vecindario, vino el salto a Sudamérica. En el papel parecía lógico pensar que un país con más de 30 millones de habitantes y con un segmento popular mucho más amplio que cualquiera de Centroamérica, sería un golpe seguro de éxito.
Pero a entender de Monge, la expansión fue mucho más pausada. “Una cosa es conocer el mercado de Centroamérica del crédito, y otra es saltar a un país más grande. Era necesario conocer al consumidor peruano. Los competidores conocían muy bien al consumidor”.
Lo esencial entonces fue replicar la estrategia de crecimiento en el área rural. Recuerda el ejecutivo que, al inicio un camión tardaba hasta 20 horas en llevar mercancía desde un centro de distribución en Lima hasta una zona fronteriza con Bolivia. Dicha ineficiencia fue parte del aprendizaje. “Perú nos va a ocupar muchísimo tiempo todavía –admite–, por lo menos los próximos cinco años”.
Sin embargo, reveló que dos mercados que no descartan por sus voluminosos segmentos populares, aptos para sus productos financieros, son Colombia y Bolivia, pero la prioridad de momento será consolidar el crecimiento en Perú. Este último, enfatiza, es “un país con un crecimiento muy relevante, una relación comercial muy fuerte con China, y un potencial en el que esperamos llegar, de aquí a cuatro años, a 100 tiendas”.
Grupo Monge se toma el tiempo para conocer al consumidor que les compra, y los mercados se lo han retribuido. “Nosotros —dice el presidente de Grupo Monge— podemos decirte cuál es el comportamiento del crédito del consumidor urbano, que anda entre los 20 y 30 años, que no es casado, que trabaja en el sector textil, o por ejemplo, en el sector suburbano en Nicaragua cuál es el comportamiento de crédito de la persona que trabaja de manera informal, que tiene una edad entre 35 y 45 años, que tiene hijos y que es casado”.
Lo que sigue para Grupo Monge, además de su expansión, es continuar con su proceso de institucionalización. Y al igual que el emperador romano Antonio Pío fue dejando poco a poco en manos de Marco Aurelio el gobierno, a Alfredo le tocará ayudarse cada vez más de profesionales para llevar a la empresa familiar hacia otras latitudes de continente.
Grupo Monge, la pequeña tienda que se convirtió en un imperio centroamericano
La expansión que comenzó Grupo Monge hace 15 años no termina en el mercado centroamericano, y su reciente incursión en Perú es muestra de ello. Desde ahí, el presidente del Grupo no descarta extenderse más en el cono sur, aunque ello le lleve a competir de tú a tú con cadenas locales. El e-commerce no le quita el sueño (por ahora).
Por Uriel Naum Ávila y Juan Manuel Fernández
Alfredo Monge es un aficionado a los libros de historia. Puede leer tres, cuatro o cinco de manera consecutiva sobre un mismo tema. Hace algunas semanas concluyó una serie de libros sobre el Imperio Romano. Le parece una civilización “fascinante”, en particular su legado político, económico y comercial.
Al igual que el emperador Antonino Pío (138-161 dc), Alfredo es la cabeza de una organización familiar influyente, vinculada desde hace décadas a los negocios; y como el líder romano hacía con la hacienda pública, Alfredo tiene el foco puesto en los bajos costos como factor de fortaleza, sin que esto merme planes de inversión para conquistar nuevos territorios.
Y es que si algo caracteriza a la gestión de Alfredo y de sus hermanos (Federico; Gastón, ceo de la empresa, y María José, presidenta de Fundación Monge) es la incursión a nuevos mercados con su oferta de electrodomésticos, muebles, servicios financieros y de remesas.
Lo hicieron en el año 2000, cuando decidieron traspasar las fronteras de Costa Rica para llevar su propuesta de negocios a Nicaragua, y posteriormente a Honduras, Guatemala, El Salvador y Perú.
Las ´fortalezas’ que le han permitido avanzar en la conquista del mercado regional ya suman 500, y cada una de estas tiendas es para Alfredo “la punta de una lanza imaginaria que es sostenida por cada miembro de la organización”.
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La decisión de salir a conquistar mercados latinoamericanos está directamente relacionada con el modelo de negocios de la empresa: “En cuanto más crece la red de tiendas puedes obtener mejores precios de los proveedores y ser más competitivo”, una visión que el fundador de Grupo Monge, el padre de Alfredo, impulsó en los años 70 en Costa Rica, y que la segunda generación de la empresa familiar ha hecho propia en esta etapa de la multilatina.
Pero no todo ha sido fácil en el proceso de avanzada de Grupo Monge. La crisis financiera global de 2008 tuvo un impacto muy fuerte en el negocio y la competencia por parte de otras cadenas similares se ha endurecido en la región y nuevos combatientes salen a la luz pelear los mercados centroamericanos, como la firma azteca Grupo Elektra.
Todo esto en un entorno donde el comercio electrónico, para algunos especialistas, pone en entredicho si vale la pena seguir invirtiendo en más metros cuadrados de espacio en tiendas, en lugar de hacerlo en plataformas digitales para segmentos con amplio poder de consumo, como la clase media y los millennials, y no necesariamente en la base de la pirámide, donde Grupo Monge ha sentado las bases de su expansión en Centroamérica.
El ejército del gallo
Una pequeña tienda de barriada en 1974 se convirtió en una multilatina de origen centroamericano. Grupo Monge tiene a la fecha 180 tiendas en Costa Rica, 63 en Nicaragua, 55 en Honduras, 52 en El Salvador, 100 en Guatemala y 30 en Perú.
Y si muchas de las batallas medievales se ganaban en el mar, la guerra del retail se liquida en las tiendas, en el calor del punto de venta. “Mi padre nos enseñó que este negocio vive de las tiendas y que esas son nuestras trincheras. A mí me gusta muchísimo visitarlas, porque aprovecho para dar el mensaje del corporativo y reforzar conceptos”, dice Alfredo.
El mercado de retail en el segmento de electrodomésticos escribió sus primeros pasos en Costa Rica de la mano de la familia Monge. Luego de un comienzo prometedor, los socios Carlos Monge Herrera (fundador y padre de los hermanos Monge) y Servio Flores Cacho se separaron, quedando la familia con las marcas Monge y El Gallo Más Gallo, y compitiendo de frente con la marca Gollo, hoy parte de Grupo Unicomer, una empresa que reconoce a Flores como su fundador en su sitio web.
A cuatro décadas de la apertura de la primera tienda, Alfredo asegura que en Costa Rica el market share de la empresa ronda 43% del pastel. “Somos nosotros y nuestro competidor principal”. Según la firma investigadora de mercados Euromonitor, al 2015, en Costa Rica el líder en cuanto a ventas era Grupo Unicomer con 36.1%; en segundo lugar, Grupo Monge con 34.4%, y en tercer lugar Almacenes Casa Blanca, con 15.4%.
En el caso guatemalteco —donde la empresa ingresó hace 10 años—, el mercado es aún más competido: el mexicano Grupo Elektra lideró las ventas en 2015, con 23.1% del pastel total, seguido por Distribuidora Electrónica (Tiendas Max) con 22.2%; Tiendas Efe (La Curacao), con un 19.8%; Agencias Way, con 14.4%; y en un quinto lugar, Grupo Monge con 6.9%.
En Grupo Monge, la filosofía de mantener los costos bajos es sagrada. Ese factor, más la ventaja competitiva de contar con una aprobación de crédito inmediata (30 minutos), determinó el rápido crecimiento y posicionamiento de las marcas, pues esto no era una costumbre en países como Honduras o Nicaragua, donde cadenas similares tardaban semanas en aprobar un crédito.
“Al combinar el componente financiero con el comercial, la prudencia es la norma. Los indicadores son estrictos, y las razones financieras para proteger nuestros estados financieros son analizadas todos los días. Es muy curioso, porque son dos culturas organizacionales dentro de una sola empresa, pero también es cierto que al área del negocio financiero se le exige un comportamiento competitivo. Tiene que ser lo suficientemente hábil para ofrecer productos financieros atractivos al consumidor”, dice Alfredo.
Y añade: “Por otra parte, el icono del gallo —un animal emblemático en las clases populares— hizo clic al instante con el segmento meta: la base de la pirámide”.
Esteban Brenes, profesor de estrategia empresarial en Incae Business School, señala que en el caso de los Monge, el know how para el modelo de negocios de retail combinado con crédito “es único y es propietario”.
Grupo Monge tenían muy claro que las mejores oportunidades de crecimiento estaban en los sectores de la base de la pirámide. Según el Banco Mundial, en Costa Rica, 23% de la población corresponde al segmento rural, lo que representa aproximadamente a 1.1 millones de personas.
En ese segmento Grupo Monge se ha enfocado en llenar dos necesidades puntuales: la compra de mercancías para el hogar y el financiamiento para llevarlas a casa. “Y ese financiamiento llegó a una gran parte de la población que necesitaba de crédito para equipar sus casas, porque no podían comprar esos artículos al contado”.
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Entrar al negocio financiero implicó una mayor especialización. La política crediticia tenía que ser lo suficientemente flexible para sobrevivir a la crisis de 2008. Fue entonces cuando la corporación decidió importar talento de la banca. “Sofisticamos todavía más la medición del riesgo, centralizamos temas de la aprobación de crédito, por ejemplo. Antes los créditos se otorgaban en el punto de venta, después de la crisis, tuvimos que adoptar una política para centralizar el crédito”, añade el directivo.
Lo anterior quiere decir que 100% de las autorizaciones para otorgar créditos se realizan desde la casa matriz, reduciendo al mínimo el riesgo de pérdidas por cuentas incobrables, y simplificando la política crediticia corporativa.
Ser una organización orientada al mercado también fue clave. “La punta de la flecha son las tiendas, todo lo demás son los otros departamentos impulsando ese avance”. Esto quiere decir que en una guerra no hay descanso. Las tácticas, como sucedía en el Imperio Romano, cambian todos los días y pueden afectarse por una publicación de prensa de la competencia. En este negocio, cuenta Alfredo, se valora “enormemente” escuchar al mercado.
Escuchar fue un atributo que conllevó inmediatamente al siguiente escalón del retail: por más que crezca la empresa, la estrategia siempre es de bajo costo. Para ello, comenta Alfredo, “tenemos que mantener los costos más bajos posibles con tal de entregar nuestro producto al consumidor con el precio más bajo y ser más competitivos. La estrategia debe ser muy ágil y flexible”.
Un cuarto punto consiste en estar alineados con las tendencias tecnológicas. Alfredo destaca que “desde los celulares hasta las tabletas constituyen productos que concentran una compra del share wallet de las familias, mucho más que antes. Estos productos tienen una eficiencia mayor, y la rotación del inventario debe hacerse con cuidado porque es un mercado mucho más competido”.
Decisiones de riesgo
A Monge el riesgo le sentó bien. El mejor ejemplo fue abrir un negocio que no estaba ligado a la oferta tradicional que mantenían en las tiendas: las motocicletas. “Integramos las motocicletas a nuestras tiendas y hoy es uno de los productos más importantes. De los cinco países de Centroamérica donde se venden, estamos dentro de los tres primeros lugares de importación de motocicletas a nivel nacional”.
Para ello fue necesario acondicionar el producto financiero y estar en contacto directo con usuarios de su segmento, pues la motocicleta llena parte de las necesidades de movilidad y subsistencia de este tipo de consumidor. Sin embargo, dicho riesgo financiero es uno de los puntos neurálgicos que determinan el éxito o declive de un negocio de esta categoría. La liquidez, por ejemplo, es clave.
“El riesgo implícito en el retail es muy similar al que corre la banca cuando financia el gasto corriente, con la gran diferencia de que la banca tiene la forma de balancear sus carteras con créditos respaldados.
Por eso es fundamental la selección del cliente que se beneficiará del crédito, porque la liquidez de un retail es y será el corazón del negocio, dado que le permite pensar en expansión, nuevos negocios o tecnología”, comenta Álvaro Navarro, director Comercial de Nielsen Centroamérica y Caribe.
Navarro, quien además es experto en retail, alerta que el comprador (shopper) de segmentos populares es diferente al de cualquier otro estrato, por su limitada capacidad de pago. “La economía informal es recurrente en estos estratos, porque el hecho de recibir ingresos diarios implica menores desembolsos”, insiste.
Otro riesgo para la cadena de los Monge, al menos así parecen dictarlo las tendencias tecnológicas globales, podría ser el e-commerce, pues cada vez es más la gente que compra en línea y menos la que acude a establecimientos comerciales, sobre todo los llamados millennials (los nacidos entre 1981-1995). Sin embargo, esto en Latinoamérica no parece tener el mismo impacto que en otras partes del mundo.
“Siete de cada 10 latinoamericanos afirman disfrutar en tiendas, cifra superior al promedio global donde sólo la mitad de los encuestados prefieren realizar sus compras en tiendas”, refiere el estudio reciente de Nielsen titulado Latinoamericanos disfrutan de hacer las compras en tiendas y detallistas.
La firma especialista en consumo también refiere que la experiencia en tienda, los nuevos productos, los servicios bancarios y el precio son los cuatro elementos que hacen que la gente en Latinoamérica prefiera acudir a establecimientos comerciales, aspectos con los que Grupo Monge cumple en su totalidad.
“Estamos invirtiendo en e-commerce desde hace unos años, y en Costa Rica estamos avanzando, pues parte del éxito tiene que ver con la penetración de internet en los países, pero hay que tener claro que en nuestros países sigue siendo una apuesta a futuro todavía”, comenta Alfredo.
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Del barrio al mundo
Con este contexto, ¿qué llevó a una pequeña tienda a convertirse en un gigante que conquistar mercados internacionales? A los ojos de Monge, el primer mandamiento ha sido no dar un paso a otro país si no se ha consolidado el éxito en el último mercado donde se ingresó.
Cuando la empresa rondaba sus 25 años en Costa Rica, avanzó un peldaño más hacia la maduración. Gastón Monge, el actual ceo y uno de los hermanos, abrió brecha y puso la bandera en el primer mercado extranjero: Nicaragua, en 2000.
“De hecho, es la segunda generación la que lanza la idea de expandirse, y dice: si queremos sobrevivir a este negocio a largo plazo y no convertirnos en una adquisición de empresas más grandes, hay que crecer a nivel regional”, recuerda Alfredo. Para ese entonces, Costa Rica ya tenía una base de 100 tiendas entre las marcas Monge y El Gallo Más Gallo.
Alfredo es justamente el segundo hermano con una misión internacional: incorporar a Honduras como tercer mercado. “En ese país yo inicié la empresa en 2004. Ya para ese entonces, el éxito de Nicaragua estaba probado. El paso al tercer país lo dimos al comprobar que la fórmula era exitosa no sólo en Costa Rica, sino también en Nicaragua. En todas nuestras tiendas también replicamos una estrategia de crecimiento rápido: en Honduras teníamos 50 tiendas de 2004 a 2010”, según reconstruye el presidente de Grupo Monge.
El 2006 fue el año de expansión en Guatemala y El Salvador, los mercados que faltaban en el istmo. Fue entonces cuando la empresa compró a Almacenes Prado, una de las principales tiendas de electrodomésticos en El Salvador, y adquirió su plaza en este país. La transacción incluyó los 42 puntos de venta que eran propiedad de Prado hasta ese año.
“En Guatemala, siete años después de ingresar, teníamos cerca de 100 tiendas. Llegamos a un punto en que abrimos hasta 25 tiendas por año. Igual, este crecimiento que logró nuestra empresa al pasar de 80 tiendas en 2000 a 500 en 2014 difícilmente se encuentra en Latinoamérica”, asegura el ejecutivo.
Luego de conquistar el vecindario, vino el salto a Sudamérica. En el papel parecía lógico pensar que un país con más de 30 millones de habitantes y con un segmento popular mucho más amplio que cualquiera de Centroamérica, sería un golpe seguro de éxito.
Pero a entender de Monge, la expansión fue mucho más pausada. “Una cosa es conocer el mercado de Centroamérica del crédito, y otra es saltar a un país más grande. Era necesario conocer al consumidor peruano. Los competidores conocían muy bien al consumidor”.
Lo esencial entonces fue replicar la estrategia de crecimiento en el área rural. Recuerda el ejecutivo que, al inicio un camión tardaba hasta 20 horas en llevar mercancía desde un centro de distribución en Lima hasta una zona fronteriza con Bolivia. Dicha ineficiencia fue parte del aprendizaje. “Perú nos va a ocupar muchísimo tiempo todavía –admite–, por lo menos los próximos cinco años”.
Sin embargo, reveló que dos mercados que no descartan por sus voluminosos segmentos populares, aptos para sus productos financieros, son Colombia y Bolivia, pero la prioridad de momento será consolidar el crecimiento en Perú. Este último, enfatiza, es “un país con un crecimiento muy relevante, una relación comercial muy fuerte con China, y un potencial en el que esperamos llegar, de aquí a cuatro años, a 100 tiendas”.
Grupo Monge se toma el tiempo para conocer al consumidor que les compra, y los mercados se lo han retribuido. “Nosotros —dice el presidente de Grupo Monge— podemos decirte cuál es el comportamiento del crédito del consumidor urbano, que anda entre los 20 y 30 años, que no es casado, que trabaja en el sector textil, o por ejemplo, en el sector suburbano en Nicaragua cuál es el comportamiento de crédito de la persona que trabaja de manera informal, que tiene una edad entre 35 y 45 años, que tiene hijos y que es casado”.
Lo que sigue para Grupo Monge, además de su expansión, es continuar con su proceso de institucionalización. Y al igual que el emperador romano Antonio Pío fue dejando poco a poco en manos de Marco Aurelio el gobierno, a Alfredo le tocará ayudarse cada vez más de profesionales para llevar a la empresa familiar hacia otras latitudes de continente.
Decisiones de riesgo
A Monge el riesgo le sentó bien. El mejor ejemplo fue abrir un negocio que no estaba ligado a la oferta tradicional que mantenían en las tiendas: las motocicletas. “Integramos las motocicletas a nuestras tiendas y hoy es uno de los productos más importantes. De los cinco países de Centroamérica donde se venden, estamos dentro de los tres primeros lugares de importación de motocicletas a nivel nacional”.
Para ello fue necesario acondicionar el producto financiero y estar en contacto directo con usuarios de su segmento, pues la motocicleta llena parte de las necesidades de movilidad y subsistencia de este tipo de consumidor. Sin embargo, dicho riesgo financiero es uno de los puntos neurálgicos que determinan el éxito o declive de un negocio de esta categoría. La liquidez, por ejemplo, es clave.
“El riesgo implícito en el retail es muy similar al que corre la banca cuando financia el gasto corriente, con la gran diferencia de que la banca tiene la forma de balancear sus carteras con créditos respaldados.
Por eso es fundamental la selección del cliente que se beneficiará del crédito, porque la liquidez de un retail es y será el corazón del negocio, dado que le permite pensar en expansión, nuevos negocios o tecnología”, comenta Álvaro Navarro, director Comercial de Nielsen Centroamérica y Caribe.
Navarro, quien además es experto en retail, alerta que el comprador (shopper) de segmentos populares es diferente al de cualquier otro estrato, por su limitada capacidad de pago. “La economía informal es recurrente en estos estratos, porque el hecho de recibir ingresos diarios implica menores desembolsos”, insiste.
Otro riesgo para la cadena de los Monge, al menos así parecen dictarlo las tendencias tecnológicas globales, podría ser el e-commerce, pues cada vez es más la gente que compra en línea y menos la que acude a establecimientos comerciales, sobre todo los llamados millennials (los nacidos entre 1981-1995). Sin embargo, esto en Latinoamérica no parece tener el mismo impacto que en otras partes del mundo.
“Siete de cada 10 latinoamericanos afirman disfrutar en tiendas, cifra superior al promedio global donde sólo la mitad de los encuestados prefieren realizar sus compras en tiendas”, refiere el estudio reciente de Nielsen titulado Latinoamericanos disfrutan de hacer las compras en tiendas y detallistas.
La firma especialista en consumo también refiere que la experiencia en tienda, los nuevos productos, los servicios bancarios y el precio son los cuatro elementos que hacen que la gente en Latinoamérica prefiera acudir a establecimientos comerciales, aspectos con los que Grupo Monge cumple en su totalidad.
“Estamos invirtiendo en e-commerce desde hace unos años, y en Costa Rica estamos avanzando, pues parte del éxito tiene que ver con la penetración de internet en los países, pero hay que tener claro que en nuestros países sigue siendo una apuesta a futuro todavía”, comenta Alfredo.
También puedes leer: Grupo Gigante invertirá 15,000 mdp en cinco años
Del barrio al mundo
Con este contexto, ¿qué llevó a una pequeña tienda a convertirse en un gigante que conquistar mercados internacionales? A los ojos de Monge, el primer mandamiento ha sido no dar un paso a otro país si no se ha consolidado el éxito en el último mercado donde se ingresó.
Cuando la empresa rondaba sus 25 años en Costa Rica, avanzó un peldaño más hacia la maduración. Gastón Monge, el actual ceo y uno de los hermanos, abrió brecha y puso la bandera en el primer mercado extranjero: Nicaragua, en 2000.
“De hecho, es la segunda generación la que lanza la idea de expandirse, y dice: si queremos sobrevivir a este negocio a largo plazo y no convertirnos en una adquisición de empresas más grandes, hay que crecer a nivel regional”, recuerda Alfredo. Para ese entonces, Costa Rica ya tenía una base de 100 tiendas entre las marcas Monge y El Gallo Más Gallo.
Alfredo es justamente el segundo hermano con una misión internacional: incorporar a Honduras como tercer mercado. “En ese país yo inicié la empresa en 2004. Ya para ese entonces, el éxito de Nicaragua estaba probado. El paso al tercer país lo dimos al comprobar que la fórmula era exitosa no sólo en Costa Rica, sino también en Nicaragua. En todas nuestras tiendas también replicamos una estrategia de crecimiento rápido: en Honduras teníamos 50 tiendas de 2004 a 2010”, según reconstruye el presidente de Grupo Monge.
El 2006 fue el año de expansión en Guatemala y El Salvador, los mercados que faltaban en el istmo. Fue entonces cuando la empresa compró a Almacenes Prado, una de las principales tiendas de electrodomésticos en El Salvador, y adquirió su plaza en este país. La transacción incluyó los 42 puntos de venta que eran propiedad de Prado hasta ese año.
“En Guatemala, siete años después de ingresar, teníamos cerca de 100 tiendas. Llegamos a un punto en que abrimos hasta 25 tiendas por año. Igual, este crecimiento que logró nuestra empresa al pasar de 80 tiendas en 2000 a 500 en 2014 difícilmente se encuentra en Latinoamérica”, asegura el ejecutivo.
Luego de conquistar el vecindario, vino el salto a Sudamérica. En el papel parecía lógico pensar que un país con más de 30 millones de habitantes y con un segmento popular mucho más amplio que cualquiera de Centroamérica, sería un golpe seguro de éxito.
Pero a entender de Monge, la expansión fue mucho más pausada. “Una cosa es conocer el mercado de Centroamérica del crédito, y otra es saltar a un país más grande. Era necesario conocer al consumidor peruano. Los competidores conocían muy bien al consumidor”.
Lo esencial entonces fue replicar la estrategia de crecimiento en el área rural. Recuerda el ejecutivo que, al inicio un camión tardaba hasta 20 horas en llevar mercancía desde un centro de distribución en Lima hasta una zona fronteriza con Bolivia. Dicha ineficiencia fue parte del aprendizaje. “Perú nos va a ocupar muchísimo tiempo todavía –admite–, por lo menos los próximos cinco años”.
Sin embargo, reveló que dos mercados que no descartan por sus voluminosos segmentos populares, aptos para sus productos financieros, son Colombia y Bolivia, pero la prioridad de momento será consolidar el crecimiento en Perú. Este último, enfatiza, es “un país con un crecimiento muy relevante, una relación comercial muy fuerte con China, y un potencial en el que esperamos llegar, de aquí a cuatro años, a 100 tiendas”.
Grupo Monge se toma el tiempo para conocer al consumidor que les compra, y los mercados se lo han retribuido. “Nosotros —dice el presidente de Grupo Monge— podemos decirte cuál es el comportamiento del crédito del consumidor urbano, que anda entre los 20 y 30 años, que no es casado, que trabaja en el sector textil, o por ejemplo, en el sector suburbano en Nicaragua cuál es el comportamiento de crédito de la persona que trabaja de manera informal, que tiene una edad entre 35 y 45 años, que tiene hijos y que es casado”.
Lo que sigue para Grupo Monge, además de su expansión, es continuar con su proceso de institucionalización. Y al igual que el emperador romano Antonio Pío fue dejando poco a poco en manos de Marco Aurelio el gobierno, a Alfredo le tocará ayudarse cada vez más de profesionales para llevar a la empresa familiar hacia otras latitudes de continente.
