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Optimismo no es la palabra. José Carlos Azcárraga Andrade habla, más bien, con entusiasmo. La apertura de decenas de nuevos hoteles, como si se tratara de pizzerías, llena su agenda de hoy y hasta por varios de los próximos años.
Grupo Posadas está inmerso en una serie de cambios, como el regreso a mercados fuera de México, la creación de marcas y conceptos de hospedaje para las nuevas generaciones y el uso de la tecnología para simplificar el servicio.
“Tenemos aperturas prácticamente todos los meses”, dice el director general de Grupo Posadas, la mayor cadena hotelera mexicana, fundada por su padre, Gastón Azcárraga Tamayo, en la década de 1960.
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“Durante los últimos 12 meses [hasta septiembre de 2019], la compañía ha abierto 13 hoteles, representando un total de 2,861 cuartos adicionales”, señala su reporte del tercer trimestre.
Azcárraga Andrade dice que, al concluir 2019, habría 12 hoteles más, para sumar 19 en el año recién concluido, los cuales se agregan a los 178 que tenía la cadena hasta septiembre pasado. Pero el plato fuerte son 46 hoteles más, cuyos contratos ya están firmados, los cuales aumentarán 30% su número de cuartos, para lo cual se invertirán más de 1,170 mdd y deberán entrar en operación de aquí a 2022.
La vida promedio de estos contratos es de 15 años. Dos de esos hoteles estarán en República Dominicana, el destino del Caribe del momento, y que Azcárraga ve como el punto de apoyo para el regreso del grupo a las operaciones internacionales, sólo que ahora en destinos cercanos a sus hoteles de Cancún y la Riviera Maya, con el fin de tejer sinergias.
Azcárraga también amplía el número de marcas dentro del abanico Posadas, de las ocho actuales, a 10. “Estamos en la industria correcta, en el país correcto y, honestamente, en la compañía correcta”, dice, tras discurrir sobre lo bien considerado que está México en estos momentos por el turismo internacional.
Pero la cadena no pondría su bandera en tantos nuevos hoteles si no fuera porque su modelo de negocio cambió. De ser inversionista y operador de hoteles, ahora Posadas se centra en la administración, así que muchos de los inmuebles que tienen sus marcas son de terceros; algunos, arrendados, otros, operados a cambio de una cuota; y, los menos, de su propiedad.
Posadas sólo aporta 5% de la inversión para los 46 hoteles firmados (unos 9,000 cuartos), y ésa es una de las cosas que diferencian al nuevo Posadas del que cayó en dificultades hace 10 años. También hay bajas: entre julio y septiembre pasados, cerraron el Fiesta Inn Celaya, One Celaya y One Irapuato.
Los analistas consideran que Azcárraga no tendría por qué estar tan entusiasmado. Desde 2016, la cadena arrastra una pesada deuda y, a juicio de las calificadoras, aún es muy alta como para otorgarle mejores notas. Agravada por un cambio en las reglas fiscales y un aumento en los gastos de arrendamiento en los contratos que renovó recientemente, la relación deuda-flujo operativo continuará en el rango de 5 o 5.5 veces, señala Moody’s.
Eso se traduce en que, con el flujo operativo (Ebitda) que genera, la compañía necesitaría entre cinco y seis años para salir de sus deudas, si dedicara todo el flujo a ese fin. También le hacen sombra las alertas en el extranjero sobre la inseguridad en México y las oscilaciones del tipo de cambio.
La deuda de Posadas está establecida en dólares, (393 millones, hasta septiembre pasado), mientras que sólo 27% de sus ingresos llegan en esa moneda.
“El apalancamiento seguirá siendo alto en los próximos años”, vaticina Moody’s en un reporte de febrero pasado. La esperada desaceleración en Estados Unidos y México este año presionará el desempeño operativo de la compañía, agrega.
El tercer trimestre, Posadas lo cerró con una pérdida neta de 254 mdp. Azcárraga dice que, a diferencia de hace ocho años, todo está bajo control. Los 393 mdd se deben a un bono que vence en 2022, pero, si se descuentan los cerca de 100 mdd que la firma tiene en caja, da una deuda neta poco menor que 300 mdd, un monto bastante manejable, dice el directivo.
Los analistas observarán con lupa los números que arrojen los recién renovados Live Aqua Residence Club San Miguel de Allende y el reabierto Live Aqua Beach Resort Cancún, este último con una inversión de 452 mdp. “La compañía también necesitará refinanciar antes de los vencimientos de 2022 y obtener fondos para su proyecto del hotel Fiesta Americana Reforma en la Ciudad de México”, dijo Moody’s en ese reporte de febrero.
Azcárraga afirma que no hay prisa para renegociar el bono, pero acepta que ven alternativas. Pueden esperar a que mejoren las condiciones de mercado, señala, toda vez que las necesidades de la compañía por contar con efectivo para invertir son menores.
El año pasado fue de bajo crecimiento, reconoce, porque, al recibir menos turistas, las tarifas también bajan y el flujo operativo se contrae, y eso hace ver más alto el apalancamiento. Pero también es cierto, agrega, que el potencial turístico es enorme y que el creciente pipeline de Posadas vaticina un aumento en la captación de regalías y, por tanto, de sus ingresos y utilidades.
“No me quita el sueño (el bajo crecimiento de 2019); es una situación relativamente provisional”, afirma.
Invertir sólo una mínima parte en los hoteles que quedan bajo su mando le dio un respiro a la empresa. Ahora tiene mejor liquidez y es más sencillo hacer planeación financiera, dice Azcárraga.
Trabajar para dos jefes
Abrir hoteles con dinero ajeno suena cómodo, pero es sólo un lado del modelo. Los inversionistas que le confían sus hoteles, lo hacen con una mentalidad financiera, y van desde compañías públicas, fondos de inversión y fibras, hasta empresas privadas y grupos de familias. El giro para convertir a Posadas en vendedora de servicios tuvo su punto de quiebre en 2011, y es la razón detrás de su crecimiento acelerado, asegura Azcárraga, quien heredó el cargo de su hermano Gastón Azcárraga Andrade, radicado en Estados Unidos desde que, en 2014, fue acusado de operaciones fraudulentas y uso de recursos de procedencia ilícita en la compra de Mexicana de Aviación, aerolínea que ese año se declaró en quiebra. Por esos años, la compañía vendió sus hoteles en Sudamérica y, más tarde, hizo lo mismo en México con algunos de la marca Fiesta Inn y One, que terminaron en el portafolios de Fibra Hotel. “Fue con lo que hicieron su Fibra”, recuerda Azcárraga. Te puede interesar: Grupo Posadas va por la conquista de República Dominicana El directivo estima que cuatro de cada 10 hoteles manejados por Posadas son propiedad de terceros. El resto pertenece a familias locales, especifica, muchas de las cuales se dedican a negocios que no están relacionados con el hospedaje. Los dos hoteles que administrará Posadas en República Dominicana pertenecen a grupos distintos. El Gran Fiesta Americana es propiedad de un grupo italiano que invierte fuerte en ese país caribeño, y el otro es de un grupo de Palma de Mallorca, en España. “Nosotros invertimos solamente en ciertas propiedades estratégicas o que tengan alguna connotación importante”, dice Azcárraga. Posadas destina sus acotados recursos a dotarse de infraestructura tecnológica, hacer mercadotecnia y capacitar al personal para poder responder a los estilos cambiantes de los viajeros, ya sea de negocios o de placer, de los distintos segmentos de paseantes. El Fiesta Americana Condesa Cancún es una muestra del nuevo esquema. Este emblemático hotel pertenecía a Posadas, pero fue vendido en casi 2,900 mdp, en febrero de 2018, a Fibra Hotel, el primer fideicomiso de inversión especializado en la industria del hospedaje, pero lo opera Posadas y paga una renta a Fibra Hotel, que tiene un componente fijo y uno variable. En el tercer trimestre de 2019, por ejemplo, le pagó 50 mdp. Fibra Hotel posee 87 hoteles, la inmensa mayoría operados por Posadas. Menos de una docena está en manos de Marriott y Grupo Real Turismo. Fibra Hotel es un asset manager, cuya tarea es desarrollar o hacerse de activos al menor costo de inversión posible, pero que no sabe de administración de hoteles. “Somos, por mucho, sus principales socios en el negocio hotelero”, afirma Azcárraga, sin ambages. La cadena cobra un porcentaje sobre las utilidades que generan los hoteles que opera, lo que, a decir del directivo, es un cambio que Posadas introdujo en la industria. “Si al inversionista le va bien, nosotros cobramos bien; pero, si le va mal, cobramos mal. Estamos completamente alineados. Mostramos que nos mojamos los pies, que estamos en el mismo barco, que tenemos el mismo enfoque”, comparte el directivo. Azcárraga estima que la mitad de los proyectos hoteleros en el pipeline de Posadas es de inversionistas no hoteleros, como fondos, fibras o compañías de otros giros con mucho capital, mientras que la otra mitad es mayoritariamente propiedad de mexicanos. Posadas compite por los recursos que manejan los fondos de inversión, no sólo frente a otros operadores hoteleros, sino a operadores de centros comerciales y empresas inmobiliarias en los que el patrón de inversión es parecido. Cuando estas firmas se embarcan en un proyecto, una parte de la inversión (entre 40 y 50%) la solventan con financiamiento bancario y, la otra, con recursos del fondo, es decir, del público inversionista. El atractivo para soltarles recursos es que la fuente de repago será el hospedaje y la renta de espacios en el hotel, centro comercial o edificio de departamentos. Un desarrollo hotelero genera flujos constantes durante mucho tiempo, defiende Azcárraga, mientras que el esquema de inversión en centros comerciales y edificios de departamentos u oficinas es ríspido, en el sentido de que, si les va bien, ganan mucho, pero si no, pierden también mucho.
Foto: Posadas
Foto: Grupo Posadas
