En el momento en que una empresa familiar ha conseguido una consolidación en el mercado es momento de hacer un alto, tomar conciencia y definir hacia dónde se quiere llegar. Y, tal vez, lo más importante: cómo y con quién desarrollar la meta de la trascendencia.

La etapa de la sucesión es tan inevitable como compleja, por el factor emocional que acompaña a esta clase de organizaciones. Sin embargo, postergar su planeación arriesga hasta la supervivencia de una empresa familiar y el patrimonio involucrado.

Entre mayor sea la anticipación con la que se elabore el plan para definir a la nueva cabeza de la empresa, las posibilidades de transitar con éxito son superiores. Una cantidad de años mínima ideal es, al menos, de una década. Estudios realizados han demostrado que aquellas empresas familiares que desarrollaron una estrategia con dos años de previsión, no sobrevivieron más de quince años*.

Existen cinco coyunturas generales que apremian por la construcción de la planeación:

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  1. Carencia de perfiles para la sucesión
  2. Conflictos familiares irresueltos
  3. Indefiniciones sobre la propiedad
  4. Deficiencias de gestión y amenazas de mercado
  5. Problemáticas individuales del fundador

¿Reconoces alguna? Una forma práctica de identificar la existencia de éstas es el reconocimiento de algunos de los siguientes escenarios:

  • Los descendientes del fundador no cuentan con las aptitudes para tomar su puesto.
  • El perfil e interés profesional del resto de los miembros de la familia es incompatible con la empresa.
  • Existen indicios de que la siguiente generación no comparte la misma misión y objetivos para la empresa.
  • Prevalece una comunicación deficiente al interior de la empresa familiar.
  • Hay conflictos latentes que puedan avivarse ante la ausencia del liderazgo principal.
  • Uno o más miembros de la familia son o serán accionistas, pero no laboran en la empresa.
  • Existen otros socios (familiares o no), y aún no se ha formalizado la interacción entre accionistas y empresa.
  • No existen procesos formales para la toma de decisiones, proteger los derechos de los accionistas, decidir la relación laboral entre familia y empresa.
  • Existe alto riesgo de no poder afrontar a mediano plazo las amenazas de la competencia; incluida la posible insuficiencia de capital para financiar el crecimiento.
  • La empresa carece de gobierno corporativo.
  • La salud del fundador le está complicando ejercer el liderazgo de la empresa familiar.
  • El fundador no cuenta con una estabilidad financiera para el futuro.

Iniciar el camino para la sucesión comienza con reconocer la necesidad de dar el paso. Idealmente el proceso puede ser acompañado de un consultor empresarial y apoyado en los órganos de la empresa familiar, tales como los Consejos de Administración y Familia.

El factor que otorgará mayor certeza al paso es su institucionalización, sobre todo pensando que es una etapa que el siguiente sucesor también deberá resolver. De tal forma, la regularización explícita del proceso a través de instrumentos como el Protocolo Familiar aporta garantías para la estabilidad de la empresa y la familia.

La visión, el deseo o sencillamente el empuje para generar una fuente de riqueza no debe quedarse a la deriva. Recuerda que un líder no crea para sí mismo, sino para que en la experiencia ajena se identifique su legado.

 

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