Como parte de una vigorosa expansión de su portafolio en México, Christopher Nassetta asistió a la inauguración oficial de Conrad Tulum Riviera Maya y Hilton Tulum Riviera Maya All-Inclusive Resort, un complejo hotelero a 14 km de Tulum que representa una de las mayores inversiones en la zona (500m USD) y se suma a otros desarrollos de Hilton en la región, con un nuevo Waldorf Astoria próximo a iniciar operaciones después del verano. Nassetta habló en exclusiva para Forbes México desde Tulum.
México sigue siendo un territorio relevante para su portafolio, ¿cuál es la estrategia a mediano y largo plazo para esta región?
Nuestra estrategia consiste en servir a nuestros clientes y satisfacer cualquier necesidad que tengan en cualquier parte del mundo donde deseen estar. Lo llamamos un “efecto de red”. Tenemos una gran cantidad de clientes que tienen el deseo de estar en los centros turísticos mexicanos, en las ciudades mexicanas y en general en todo México, por lo que hemos desarrollado una estrategia muy enfocada para asegurarnos de que tenemos una amplia gama de productos disponibles en el mercado, y eso incluye estar en la mayoría de los lugares turísticos importantes como aquí en Tulum. Pero también implica dotar a esta red con un servicio más enfocado, con hoteles de servicio más limitado, ya sea Hampton o Hilton Garden Inn para conectar ciudades secundarias y terciarias con los centros turísticos y los destinos urbanos, y así hemos estado creciendo a un ritmo muy rápido.
¿Cómo está su operación en México hoy en día?
Ya tenemos cerca de 80 hoteles operando en todo el país y tenemos otros 30 que están en distintas etapas de desarrollo. En los próximos 18 a 24 meses, tendremos más de 100 hoteles en México. Llegar a 100 será un hito maravilloso, pero este es un gran centro de población, nos va muy bien aquí y creemos que en podemos tener cientos de hoteles. México constituye una parte muy importante de la estrategia de crecimiento de la empresa.
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Recientemente, las acciones de Hilton han tenido muy buen desempeño en el mercado y los analistas han sido positivos acerca de la estrategia de recuperación post covid de la compañía. ¿Cuáles son sus aprendizajes clave de los últimos dos años?
Creo que es consistente con los aprendizajes que he tenido durante 40 años de estar en el negocio, que es mantener una mano firme en el timón, y claro, siempre habrá altibajos en nuestra industria, pero hay un espíritu increíble dentro de los seres humanos de querer viajar y tener experiencias; ver lugares y experimentar culturas y conocer gente, y esa es una fuerza que nadie puede detener, ni siquiera el Covid. Debes levantar la cabeza, mirar hacia adelante y asegurarte de que estás construyendo una cultura realmente buena dentro de una empresa que puede soportar golpes y que tienes una muy buena estrategia para llevarla al lugar correcto con una visión a largo plazo. Si te mantienes enfocado, disciplinado y diligente, y todo funciona.
Lo que he aprendido ahora es lo que he aprendido en toda mi carrera: construir una gran cultura, tener una gran estrategia, mantener una mano firme en el timón y mantener a la gente mirando hacia adelante y asegurarme que las personas están arraigadas en algo más grande que ellos mismos. Así todo funciona correctamente. Y así fue en nuestro caso.
¿Cuáles serían los cambios estructurales en la industria a partir de 2022?
Creo que habrá cambios como resultado de la crisis, pero serán más modestos de lo que la gente piensa. La gente sabe que algunas de sus libertades pueden ser restringidas a través de periodos de tiempo, por lo que podrían, tal vez para siempre, estar más enfocados en el gozar de su tiempo libre y conectar negocios y ocio, el concepto conocido como Bleasure.
Estructuralmente, creo que habrá un poco más de negocios mezclados con placer de lo que habíamos visto antes, pero creo que los viajes de negocios, reuniones y eventos, que muchas personas pensaron que no volverían realmente a ser como antes, ya casi lo han hecho, y creo que serán bastante similares al pasado.
¿Encuentras alguna tendencia específica que hay que estar atentos en la industria?
Definitivamente se ha acelerado lo que llamo phigital, esa conexión con el uso de la tecnología entre lo físico y lo digital. Herramientas como llave digital, selección de habitación digital, habitación conectada, hacer que un dispositivo personal controle todos los aspectos de su vida en general. Ahora, algo de eso se revierte cuando las personas regresan al mundo real, pero algo se mantiene, porque te das cuenta de que hay elementos de cómo vivimos nuestras vidas en los que realmente quieres interacciones físicas, quieres interacción humana. Este tipo de convergencia, este elemento tecnológico del negocio, creo que se ha acelerado y seguirá acelerándose.
Hilton presenta una estrategia elevada del concepto “todo incluido”, como podemos ver con lo que está haciendo en esta región, ¿cómo se concibió e implementó y cuáles son sus expectativas para este segmento?
Hemos estado en el negocio de todo incluido desde hace 30 años en esta parte del mundo y en Europa y partes del Medio Oriente. Tal vez hace seis o siete años, decidimos que necesitábamos tener un esfuerzo más enfocado. No hay sustituto para una buena estrategia, así que nos alejamos de lo que estábamos haciendo para tener otra perspectiva y tomar decisiones a partir de lo que clientes quieren; en particular para nuestro programa de lealtad Hilton Honors, se trata de ofrecer una propuesta de valor para aquellos guerreros de la carretera que viajan todo el año, acumulan sus puntos y luego quieren canjearlos.
Alrededor de este complejo en Tulum, que es una propiedad increíble, se siente el corazón y el alma de las personas, y es una muy buena propuesta de valor desde un punto de vista de todo incluido, con todo integrado en la tarifa.
Teníamos que pensar dónde los clientes realmente querían el concepto, cuáles eran sus destinos preferidos y tener una estrategia disciplinada para tratar de llevar el producto a esos mercados. Teníamos un par de miles de habitaciones hace solo seis o siete años de “todo incluido” y ahora tenemos 6000 habitaciones y otras 6000 más en proyecto o en desarrollo en todo el mundo, muchas de ellas en el Caribe mexicano u otras partes de el Caribe y estamos ofreciendo a nuestros clientes justo lo que les encanta. Y cuando atendemos esa necesidad, son más leales a nosotros y obtenemos una mayor parte de su negocio y su confianza.
¿Está evolucionando el concepto de lujo en la hospitalidad y cómo está abordando estos cambios culturales?
Todos los segmentos del negocio están evolucionando y el lujo ha sido algo en lo que hemos estado muy enfocados durante los 15 años que he estado aquí. Hilton es una de las primeras marcas de lujo en hospitalidad y la gente no lo ubica de esa manera, pero hace 80 años, Hilton era lujo en todas partes; en Tokio o Roma o donde fuera, era el mejor hotel de cada ciudad.
Ahora hemos posicionado la marca Hilton más como cuatro estrellas o de primer nivel, cualquiera que sea la lengua vernácula regional, no como alto lujo, pero tenemos tres marcas espectaculares de alto lujo. Una es Conrad, la otra Waldorf Astoria y LXR, que es nuestra marca Luxury Collection.
¿Cuáles consideras las necesidades principales de los clientes actuales?
Está cambiando el lujo, pero creo que los conceptos básicos son los mismos. En términos generales, a un nivel alto, los clientes quieren una experiencia premium desde el punto de vista del producto y una experiencia premium desde el punto de vista del servicio, por lo que significa que quieren más interacción con las personas, experiencias más seleccionadas en la prestación de servicios y un nivel más alto de ajuste y finalización.
¿Cómo ha cambiado la base de clientes?
Se está volviendo más joven. Ahora, la edad promedio de tu cliente de lujo que hace unos años era bastante mayor, ha bajado mucho. El lujo está cambiando un poco. Hoy la gente quiere un lujo un poco más relajado. En la mayoría de los casos, no es tan formal, solo mira lo que lleva puesto la gente, no ves corbatas, ves muchos jeans realmente premium y una gran t-shirt. Si hubieras ido a un hotel de cinco estrellas hace 30 años y alguien que estuviera usando jeans y una camiseta, probablemente le habrían pedido que se fuera y hoy está bien, por lo que el lujo ha cambiado, la edad promedio ha bajado y la forma en que entregamos el producto y los servicios es más moderna, más contemporánea.
Ha estado dirigiendo Hilton durante 15 años y acaba de pasar una de las crisis más grandes en
la historia reciente, ¿Todavía tiene muchas cosas que hacer en el negocio?
He pasado por muchas crisis globales y regionales en estos años. La verdad es que este fue un gran negocio antes del covid y, como todo durante una crisis, hay oportunidades y cuanto más profunda es la crisis, mayor es la oportunidad. Creo que hicimos un muy buen trabajo al navegar la situación, la empresa está en la mejor posición que jamás haya tenido y creo que hay oportunidades para crecer o mejorar en el futuro. Pero lo más importante, y la razón por la que realmente hago esto en esta etapa de mi vida es nuestra oportunidad de tener un impacto real.
¿Consideras que la pandemia ha sido más una oportunidad para la marca que un problema?
Las cosas que hacemos son importantes para las personas, son importantes para nuestros clientes, son importantes para los miembros de nuestro equipo, son importantes en las comunidades a las que servimos y son importantes para nuestra comunidad de accionistas.
Creo que ha sido una oportunidad extraordinaria, emocionante. Me encanta ser parte de esto, siento que soy parte de algo mucho más grande que yo sé que lo soy. Supongo que habrá un día en el que ya no debería hacerlo, pero estoy joven, me gusta lo que hago y siento que en Hilton, como empresa, estamos teniendo un impacto real.
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