Valor tangible
A Quintana Kawage, quien desde muy joven acarició la idea de estar al frente de la compañía en la que su padre Bernardo Quintana Isaac es socio, le ha funcionado bien tomarse las cosas con calma.
Su contacto con las grandes obras empezó muy temprano, cuando tenía seis o siete años, a finales de los años 70. Acompañaba a su abuelo Bernardo Quintana Arrioja.
Su abuelo fue uno de los 17 ingenieros de la UNAM que fundaron ICA en 1947 con 100,000 pesos (algo así como 20,000 pesos actuales). Cuando falleció, en 1984, ICA era una de las mayores contratistas del gobierno y autora de construcciones emblemáticas como Ciudad Satélite y el Estadio Azteca.
Mientras Quintana Kawage estudiaba la carrera de Ingeniería Civil, con 21 años, pidió a su padre Bernardo Quintana que le permitiera trabajar en ICA.
Era 1994 y la compañía comenzaba a construir en el sur de la ciudad el centro comercial conocido como Pabellón Altavista, muy cerca de la casa familiar, en El Pedregal. La petición de Quintana Kawage fue aceptada y fue puesto bajo las órdenes del gerente del proyecto.
Unos meses después, estalló en México una crisis económica que demolió a la industria de la construcción; sólo el llamado rescate carretero costó a los contribuyentes mexicanos 178,300 mdd, según cifras oficiales.
Una década después, el gobierno armó paquetes de estas carreteras de cuota y las concesionó de nuevo al sector privado, a cambio de una cantidad de dinero; el primer paquete fue el FARAC I, que ganó ICA al lado de socios estadounidenses. Esa transacción fue la bienvenida a Quintana Kawage como nuevo director financiero.
La revolvedora
Antes de que el cónclave lo nombrara director general, Quintana Kawage hizo una especie de antesala durante un año como director general adjunto.
Ahora el nuevo equipo trabaja en varios frentes para solventar los problemas de liquidez. ICA continuará con la venta de activos y la búsqueda de un socio o un comprador para su negocio de vivienda que lleva a través de su subsidiaria Viveica. El principal objetivo de ICA este año es disminuir deuda.
ICA espera obtener 390 mdd por la venta a sus socios de Goldman Sachs de su posesión de 18.7% en la Red de Carreteras de Occidente (RCO), el conjunto de vialidades de cuota en el Occidente del país que el gobierno les vendió como FARAC I. También se deshizo de un lote de acciones sin derecho en OMA, la empresa que opera 13 aeropuertos del país incluidos los de Monterrey y Acapulco, por el que espera recibir 4,000 mdp.
Pero lo que más espera Quintana Kawage es que el portafolio de proyectos de ICA dé su siguiente giro. A la infraestructura hay que meterle dinero, aunque sea deuda, porque es la única manera de tener más flujo de recursos en el futuro, dice el director de ICA.
Con la deuda que contrató, ICA engrosó su división de concesiones con proyectos que poco a poco se convertirán en generadores de recursos. Esa división ofreció buenos números en los primeros meses del año y contribuye con una quinta parte de las ventas, pero aporta 64% de las utilidades operativas. Para finales de año, el panorama para ICA será distinto, dice Quintana Kawage, ya que no todo con la deuda es mala noticia.
Hasta marzo, la empresa tenía en ese rubro 18 proyectos concesionados: diez carreteros, cinco plantas de tratamiento de agua, dos obras de infraestructura social y un puerto. Siete más estaban en construcción y un par más en operación parcial. Para finales de este año, 70% de ese portafolio estará en operación en su totalidad; si bien sólo 55% de ellos generarán flujo operativo para el año completo, además de que el cien por ciento de ellos habrán echado mano del endeudamiento, aclara Moody´s.
Una ventaja de ICA frente a sus competidores es su trayectoria como contratista del gobierno y entidades clave del sector energético.
Quintana Kawage también cambiará la forma que tiene ICA de pescar proyectos. Intentará ir sólo por las obras más rentables e implementa programas para que la gente se adapte a eso. “El enfoque es hacer de ICA una empresa de alto desempeño”, dice Blanca Conesa, de Towers Watson, la consultora que ayuda a ICA con este plan.
La elección de Quintana Kawage fue un paso clave, pero es parte de un cambio más amplio en el que las constructoras se convierten cada vez más en empresas de inversión y de servicios.
[youtube id=”4-o7QbNGQKY” width=”620″ height=”360″] ICA cambia de piel con Alonso Quintana
La llegada, hace un año, de Alonso Quintana a la dirección general de ICA es parte de un cambio generacional en las filas de la constructora y de un nuevo modelo de gestión. El mercado pide al nuevo director una tarea inmediata: que resane las grietas financieras.
Con el fin de tomar una decisión crucial para el futuro de ICA, en marzo del año pasado se reunieron Bernardo Quintana Isaac, hijo de uno de los fundadores en 1947 y quien dirigió la compañía por 12 años y hoy preside el Consejo de Administración; el también ingeniero José Luis Guerrero, el contador público Sergio Montaño y el ingeniero Luis Zárate.
Los veteranos directivos debían elegir, con base en una serie de evaluaciones hechas con ayuda de asesores externos, al ejecutivo que sustituiría a José Luis Guerrero en la dirección general de ICA, la mayor constructora mexicana con 66 años de historia.
El cónclave determinó que Alonso Quintana Kawage, hijo de Bernardo, sería el nuevo director general. El aviso al mercado de esa decisión fue hecha el 26 de marzo y Quintana Kawage tomó posesión el 1 de julio de 2012.
Los Quintana –Bernardo Quintana Isaac y sus hijos Alonso, Diego y Rodrigo Antonio– poseen de manera directa 6.4% de las acciones de ICA; además de otro 0.91% en el Fideicomiso que maneja 4.1% de los títulos y que se reparte entre el equipo ejecutivo. La Fundación ICA tiene otro 1.4% y el resto está en el mercado, según reportes de la compañía.
Como parte de la transición, el Consejo de Administración también aprobó en abril una reducción de sus integrantes de 17 a 12, para dar mayor peso a sus siete consejeros independientes.
Sobre los hombros de la nueva generación que encabeza Quintana Kawage está la conducción de una compañía emblema de la construcción en México, que enfrenta cada vez más competencia de empresas sobre todo españolas y brasileñas, y que necesita dejar de depender de proyectos gubernamentales y salir al extranjero.
El nuevo equipo directivo se mueve en una doble vía. Por un lado cobra lo que le deben y se deshace de activos que ya le dieron a la compañía un rendimiento aceptable. Y por el otro evalúa los proyectos que serán parte del plan de infraestructura del gobierno federal con el fin de competir por los más atractivos.
Quintana y sus colaboradores vuelan con presencia a Centroamérica y Estados Unidos. El plan es aumentar la disputa por proyectos fuera de México, con el objetivo de elevar en dos años, de 6 a 20%, los ingresos foráneos, y a 40% en cinco años, dice Quintana, después de realizar un viaje a Panamá.
La noticia más importante en este campo podría surgir en Estados Unidos, donde el gobierno de Barack Obama lleva a cabo un plan de infraestructura. ICA hace planes: tiene en la mira una constructora mediana de EU, cuya adquisición se podría anunciar próximamente, indicaron sin dar más detalles fuentes cercanas a la empresa.
La deuda
Pero en tanto llega el equilibrio y las noticias alentadoras, ICA debe lidiar con un balance poco reluciente. Arrastrada por una caída de 41% en los ingresos en su negocio de construcción, las ventas y la utilidad de operación de ICA cayeron 27% contra el mismo lapso del año pasado.
La reacción del mercado fue el derrumbe de la acción. Después de que el 11 de abril los títulos de ICA llegaron a su máximo de 13.5 pesos, en junio bajaron hasta 6.5, por unos centavos el precio más bajo en el último año.
Algo tuvo que ver en eso que en mayo tanto Moody´s como Standard and Poor´s bajaron la calificación de ICA. “El riesgo de liquidez de ICA es alto”, dijo Moody´s en su reporte, e hizo cuentas: la compañía tenía a marzo 9,000 millones de pesos (mdp) en efectivo, pero en los siguientes doce meses enfrentará vencimientos por 12,400 mdp.
En total, ICA tiene adeudos por 54,163 mdp, de los cuales un tercio son de corto plazo.
La baja de calificación encarece el crédito para ICA justo cuando está por lanzarse el más ambicioso paquete gubernamental de proyectos de infraestructura, que impulsa el gobierno de Enrique Peña Nieto. El gobierno es el principal cliente de ICA. Las obras gubernamentales aportan 67% de sus ingresos totales y 80% de su negocio más importante, la construcción, dice Moody´s.
Los proyectos gubernamentales requerirán inversiones sin precedentes, estimadas en 400,000 mdd. Se habla de que el Plan Nacional de Infraestructura trae 1,115 proyectos y que las inversiones federales sumarán 150,000 mdd, muy por encima de los 50,000 mdd del sexenio pasado, dice Alejandro Villarreal, experto de la consultora KPMG.
Quintana Kawage estima que el plan del gobierno de Enrique Peña Nieto puede significarle cada año requerimientos de inversión por 1,000 mdd.
Valor tangible
A Quintana Kawage, quien desde muy joven acarició la idea de estar al frente de la compañía en la que su padre Bernardo Quintana Isaac es socio, le ha funcionado bien tomarse las cosas con calma.
Su contacto con las grandes obras empezó muy temprano, cuando tenía seis o siete años, a finales de los años 70. Acompañaba a su abuelo Bernardo Quintana Arrioja.
Su abuelo fue uno de los 17 ingenieros de la UNAM que fundaron ICA en 1947 con 100,000 pesos (algo así como 20,000 pesos actuales). Cuando falleció, en 1984, ICA era una de las mayores contratistas del gobierno y autora de construcciones emblemáticas como Ciudad Satélite y el Estadio Azteca.
Mientras Quintana Kawage estudiaba la carrera de Ingeniería Civil, con 21 años, pidió a su padre Bernardo Quintana que le permitiera trabajar en ICA.
Era 1994 y la compañía comenzaba a construir en el sur de la ciudad el centro comercial conocido como Pabellón Altavista, muy cerca de la casa familiar, en El Pedregal. La petición de Quintana Kawage fue aceptada y fue puesto bajo las órdenes del gerente del proyecto.
Unos meses después, estalló en México una crisis económica que demolió a la industria de la construcción; sólo el llamado rescate carretero costó a los contribuyentes mexicanos 178,300 mdd, según cifras oficiales.
Una década después, el gobierno armó paquetes de estas carreteras de cuota y las concesionó de nuevo al sector privado, a cambio de una cantidad de dinero; el primer paquete fue el FARAC I, que ganó ICA al lado de socios estadounidenses. Esa transacción fue la bienvenida a Quintana Kawage como nuevo director financiero.
La revolvedora
Antes de que el cónclave lo nombrara director general, Quintana Kawage hizo una especie de antesala durante un año como director general adjunto.
Ahora el nuevo equipo trabaja en varios frentes para solventar los problemas de liquidez. ICA continuará con la venta de activos y la búsqueda de un socio o un comprador para su negocio de vivienda que lleva a través de su subsidiaria Viveica. El principal objetivo de ICA este año es disminuir deuda.
ICA espera obtener 390 mdd por la venta a sus socios de Goldman Sachs de su posesión de 18.7% en la Red de Carreteras de Occidente (RCO), el conjunto de vialidades de cuota en el Occidente del país que el gobierno les vendió como FARAC I. También se deshizo de un lote de acciones sin derecho en OMA, la empresa que opera 13 aeropuertos del país incluidos los de Monterrey y Acapulco, por el que espera recibir 4,000 mdp.
Pero lo que más espera Quintana Kawage es que el portafolio de proyectos de ICA dé su siguiente giro. A la infraestructura hay que meterle dinero, aunque sea deuda, porque es la única manera de tener más flujo de recursos en el futuro, dice el director de ICA.
Con la deuda que contrató, ICA engrosó su división de concesiones con proyectos que poco a poco se convertirán en generadores de recursos. Esa división ofreció buenos números en los primeros meses del año y contribuye con una quinta parte de las ventas, pero aporta 64% de las utilidades operativas. Para finales de año, el panorama para ICA será distinto, dice Quintana Kawage, ya que no todo con la deuda es mala noticia.
Hasta marzo, la empresa tenía en ese rubro 18 proyectos concesionados: diez carreteros, cinco plantas de tratamiento de agua, dos obras de infraestructura social y un puerto. Siete más estaban en construcción y un par más en operación parcial. Para finales de este año, 70% de ese portafolio estará en operación en su totalidad; si bien sólo 55% de ellos generarán flujo operativo para el año completo, además de que el cien por ciento de ellos habrán echado mano del endeudamiento, aclara Moody´s.
Una ventaja de ICA frente a sus competidores es su trayectoria como contratista del gobierno y entidades clave del sector energético.
Quintana Kawage también cambiará la forma que tiene ICA de pescar proyectos. Intentará ir sólo por las obras más rentables e implementa programas para que la gente se adapte a eso. “El enfoque es hacer de ICA una empresa de alto desempeño”, dice Blanca Conesa, de Towers Watson, la consultora que ayuda a ICA con este plan.
La elección de Quintana Kawage fue un paso clave, pero es parte de un cambio más amplio en el que las constructoras se convierten cada vez más en empresas de inversión y de servicios.
[youtube id=”4-o7QbNGQKY” width=”620″ height=”360″]
Valor tangible
A Quintana Kawage, quien desde muy joven acarició la idea de estar al frente de la compañía en la que su padre Bernardo Quintana Isaac es socio, le ha funcionado bien tomarse las cosas con calma.
Su contacto con las grandes obras empezó muy temprano, cuando tenía seis o siete años, a finales de los años 70. Acompañaba a su abuelo Bernardo Quintana Arrioja.
Su abuelo fue uno de los 17 ingenieros de la UNAM que fundaron ICA en 1947 con 100,000 pesos (algo así como 20,000 pesos actuales). Cuando falleció, en 1984, ICA era una de las mayores contratistas del gobierno y autora de construcciones emblemáticas como Ciudad Satélite y el Estadio Azteca.
Mientras Quintana Kawage estudiaba la carrera de Ingeniería Civil, con 21 años, pidió a su padre Bernardo Quintana que le permitiera trabajar en ICA.
Era 1994 y la compañía comenzaba a construir en el sur de la ciudad el centro comercial conocido como Pabellón Altavista, muy cerca de la casa familiar, en El Pedregal. La petición de Quintana Kawage fue aceptada y fue puesto bajo las órdenes del gerente del proyecto.
Unos meses después, estalló en México una crisis económica que demolió a la industria de la construcción; sólo el llamado rescate carretero costó a los contribuyentes mexicanos 178,300 mdd, según cifras oficiales.
Una década después, el gobierno armó paquetes de estas carreteras de cuota y las concesionó de nuevo al sector privado, a cambio de una cantidad de dinero; el primer paquete fue el FARAC I, que ganó ICA al lado de socios estadounidenses. Esa transacción fue la bienvenida a Quintana Kawage como nuevo director financiero.
La revolvedora
Antes de que el cónclave lo nombrara director general, Quintana Kawage hizo una especie de antesala durante un año como director general adjunto.
Ahora el nuevo equipo trabaja en varios frentes para solventar los problemas de liquidez. ICA continuará con la venta de activos y la búsqueda de un socio o un comprador para su negocio de vivienda que lleva a través de su subsidiaria Viveica. El principal objetivo de ICA este año es disminuir deuda.
ICA espera obtener 390 mdd por la venta a sus socios de Goldman Sachs de su posesión de 18.7% en la Red de Carreteras de Occidente (RCO), el conjunto de vialidades de cuota en el Occidente del país que el gobierno les vendió como FARAC I. También se deshizo de un lote de acciones sin derecho en OMA, la empresa que opera 13 aeropuertos del país incluidos los de Monterrey y Acapulco, por el que espera recibir 4,000 mdp.
Pero lo que más espera Quintana Kawage es que el portafolio de proyectos de ICA dé su siguiente giro. A la infraestructura hay que meterle dinero, aunque sea deuda, porque es la única manera de tener más flujo de recursos en el futuro, dice el director de ICA.
Con la deuda que contrató, ICA engrosó su división de concesiones con proyectos que poco a poco se convertirán en generadores de recursos. Esa división ofreció buenos números en los primeros meses del año y contribuye con una quinta parte de las ventas, pero aporta 64% de las utilidades operativas. Para finales de año, el panorama para ICA será distinto, dice Quintana Kawage, ya que no todo con la deuda es mala noticia.
Hasta marzo, la empresa tenía en ese rubro 18 proyectos concesionados: diez carreteros, cinco plantas de tratamiento de agua, dos obras de infraestructura social y un puerto. Siete más estaban en construcción y un par más en operación parcial. Para finales de este año, 70% de ese portafolio estará en operación en su totalidad; si bien sólo 55% de ellos generarán flujo operativo para el año completo, además de que el cien por ciento de ellos habrán echado mano del endeudamiento, aclara Moody´s.
Una ventaja de ICA frente a sus competidores es su trayectoria como contratista del gobierno y entidades clave del sector energético.
Quintana Kawage también cambiará la forma que tiene ICA de pescar proyectos. Intentará ir sólo por las obras más rentables e implementa programas para que la gente se adapte a eso. “El enfoque es hacer de ICA una empresa de alto desempeño”, dice Blanca Conesa, de Towers Watson, la consultora que ayuda a ICA con este plan.
La elección de Quintana Kawage fue un paso clave, pero es parte de un cambio más amplio en el que las constructoras se convierten cada vez más en empresas de inversión y de servicios.
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