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En los primeros días de octubre pasado, cuando culminaba el plazo para entrar a la licitación de la construcción de la primera línea de metro de Bogotá, Colombia, el consorcio APCA Metro Capital se retiró del proceso. Uno de los integrantes del consorcio era ICA, la constructora mexicana que cayó en manos de sus acreedores hace cinco años y que hoy, más pequeña, pero con un modelo de negocio reformado, busca demostrar que nunca se ha ido, sino que está viviendo una nueva etapa.

ICA iba en alianza con la china PowerChina International Group y la alemana Siemens Project, y el objetivo del consorcio era hacer aquella parte de la obra del metro que estará a cargo de privados, valuada en cerca de 4,000 millones de dólares (mdd).

“Trabajamos mucho en armar una propuesta […] y decidimos, al final, no ir a la licitación”, comenta Guadalupe Phillips, directora general de Ingenieros Civiles Asociados (ICA).

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Guadalupe Phillips, directora general de Ingenieros Civiles Asociados (ICA). Foto: Fernando Luna Arce / Forbes México

Phillips es artífice del plan para devolver a la constructora el brillo perdido en la última década. Una forma de hacerlo, a su juicio, es no sucumbir al apetito desmedido, y optar por un análisis cuidadoso y no relajar la disciplina.

Después de que su deuda se desbordara y cerrara los caminos, ICA dejó los negocios de vivienda e inmobiliarios, para centrarse en cuatro campos: construcción civil, construcción industrial (con ICA Fluor), concesiones (carreteras, agua y cárceles) y aeropuertos.

En esta nueva etapa, ICA no puede permitir que una parte de sus ingenieros se mantengan desocupados por falta de proyectos, ni meter a su cartera o backlog un contrato en el que el riesgo no esté adecuadamente dimensionado, añade Phillips.

Para no depender de los ciclos que suelen agobiar a las constructoras (economía, cambios de gobierno y, al interior de las empresas, inicio y terminación de proyectos grandes), además de desarrollador y constructor, ICA también pone en primer plano actividades que antes eran secundarias, como mantenimiento y conservación de infraestructura.

La estabilidad y previsibilidad de sus ingresos es otra prioridad, así que está dispuesta a hacer un alto en el camino de sus contratos de concesiones, en lugar de quedarse hasta que expiren, para evaluar si es más conveniente vender el contrato a un tercero y, con ese dinero, buscar una nueva inversión.

“Vamos con márgenes de entre 8 y 10%, según las dimensiones del proyecto y, si somos extraordinarios ejecutores, quizás le podamos sacar dos puntos más”, dice Phillips. La nueva ICA tampoco tiene empacho en entrar como operadora de obras construidas por terceros.

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La ICA post reestructura tiene metas de rentabilidad muy claras, medidas semanalmente, afirma Phillips, sin dar mayores detalles. “El Consejo de Administración nos puede leer la cartilla si, de repente, llegamos con un proyecto y medimos mal el riesgo. Es algo que no nos puede pasar”.

En la cima de la junta está David Martínez, quien ha hecho fortuna invirtiendo en empresas asomadas al abismo, y el único que estuvo dispuesto, a propuesta de Phillips, a meter dinero en ICA cuando se le habían cerrado todas las salidas.

Phillips, a escena

Hasta hace siete años, ICA había acompañado por décadas la construcción de las grandes obras del país, como carreteras, presas, puentes, aeropuertos y plantas de tratamiento de agua. Pero, desde la entrada al gobierno de Enrique Peña Nieto, sus contratos comenzaron a escasear, sus ingresos se derrumbaron y su deuda se disparó, hasta obligar a la administración, a cargo de Alonso Quintana, hijo del fundador Bernardo Quintana, a la suspensión de pagos y dejar de cotizar en bolsa.

La deuda, al cierre de 2015, rondaba los 3,348 mdd, de los que poco más de la mitad era en dólares, debido a unos eurobonos con valor de 1,350 millones.

Los analistas señalaron que los pilares de la firma se cayeron por deficiencias en la gestión y un débil gobierno corporativo que dejó crecer el problema, sobre todo, los de la división de Construcción (paradójicamente, ICA seguía recibiendo buenos dividendos de OMA, el grupo aeroportuario en el que tenía una tajada accionaria relevante, y de su sociedad con Fluor, pero eso no evitó la catástrofe).

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Prensa Santa María. Foto: ICA

Por esas fechas, los accionistas principales ya estaban en pláticas con Phillips, bien conocida por la familia Quintana desde que compartió tiempos escolares con Alonso Quintana y sus hermanos.

Licenciada en Derecho en el ITAM y con maestría y doctorado en Economía en Fletcher (escuela de la Universidad de Tufts, cercana a Boston, Massachusetts), Phillips tenía experiencia en replantear negocios, pues antes ya había ocupado la dirección de Reestructura en ICA y, en Grupo Televisa, la vicepresidencia de Finanzas y Administración de Riesgos.

A sugerencia de sus hijos, y después de varias conversaciones, Bernardo Quintana invitó a Phillips a unirse a ICA. Su diagnóstico era que la compañía había perdido la disciplina y, en una empresa con 70 años en el mercado, es fácil perder de vista que el mundo cambió y, por tanto, la capacidad de reinventarte suele ser limitada.

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Afrontar la situación comenzaba por reconocer el tamaño de los cambios que había que hacer y que podían desembocar en la salida de los Quintana del primer círculo de dueños y, por ende, de la toma de las decisiones, como, en efecto, ocurrió.

“Fue una época complicada […] tienes que ver lo que está pasando de forma muy crítica y, a veces, tienes la ceguera de taller, de estar adentro del problema, y el optimismo de que [sin hacer grandes cambios] todo puede salir bien”, recuerda Phillips.

Cuando los Quintana se convencieron de que ICA tenía que ser reestructurada, los engranes del relevo se pusieron en movimiento.

Phillips llegó a ICA (primero, al Consejo de Administración, en abril de 2016) con la idea de hacer la reestructura en dos años y regresar a Televisa.

Pero, en medio de los cambios, falleció el director general Luis Zárate y, entonces fue invitada, pese a no ser ingeniera, a ocuparse del timón completo, cosa que hizo a partir de noviembre de ese mismo año.

Para entonces, un nombre ya rondaba su cabeza: David Martínez, un inversionista adusto, al que había tratado cuando trabajaba en Televisa.

Sin más vueltas, Phillips lo buscó, pero la impresión del regiomontano fue “muy negativa”, cuenta, porque no entendía cómo había llegado ICA a la situación en la que estaba.

Para la constructora más emblemática del país no había alternativa: antes de declararla en concurso mercantil, era necesario persuadir a Martínez de cambiar el papel de deuda que poseía por acciones y, además concederle a la firma un crédito a tres años por 215 mdd, garantizado con otro monto de acciones que le darían el control de la constructora y una participación en la joya de la corona: OMA.

Phillips calculaba que, sin un plan de refinanciamiento en la mano, había pocas posibilidades de que ICA saliera del concurso mercantil. “Me tomó mucho tiempo convencerlo [a Martínez], y otro tanto aterrizar un crédito [que permitiera a la compañía salir adelante]”, rememora.

Los acreedores tampoco tenían mucho de dónde elegir. Intercambiar sus bonos de deuda por acciones de ICA no era precisamente lo que querían, reconoce Phillips, pero era la única moneda con la que se les podía pagar.

Sabían que las acciones de una empresa privada, como lo es ahora ICA, son más difíciles de vender que las de una empresa pública; y, en la reestructura, la administración no se comprometió a regresarla a la bolsa, comenta la directora general.

Sequía de proyecto

Martínez aceptó y se convirtió, efectivamente, en accionista mayoritario y en la persona que ocupa la cabecera en la mesa del consejo (el crédito de 215 mdd los capitalizó cuando ICA salió del concurso mercantil) y, con él, llegó al consejo otro ejecutivo de Fintech, su empresa de inversiones.

“El efecto de la reestructura fue convertir a todos los acreedores en accionistas; todos los bonistas hoy tienen acciones de la nueva ICA como empresa privada; tenemos una nueva estructura de capital”, señala Phillips, quien también posee acciones en ICA.

Aclara que, por ahora, la constructora está capitalizada y su deuda es 70% menor a la que tenía antes de la reestructura. En cuanto a los Quintana, conservan lotes minoritarios de acciones, no sólo en ICA, también en OMA.

Con el nuevo consejo, vino la decisión de enfocarse en cuatro áreas de negocio y, desde luego, de hacer recortes: salieron de la empresa cerca de 2,500 personas de la planta laboral fija, para quedar con poco menos de 5,000 empleados.

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Puente La Unidad. Foto: ICA

ICA ya es más pequeña, y su lucha es la misma: ganar contratos y mejorar su rentabilidad. Conserva la experiencia de una constructora grande, y ello es clave en un momento en que la industria de la construcción se mueve a baja velocidad debido que el gobierno de la 4T tiene prioridades distintas a las de gobiernos anteriores.

La inversión bruta en el país ha sido menor que otros años y, específicamente en materia de construcción, la caída de enero a julio fue de 3.2%, mientras que el gasto en maquinaria y equipo, un indicador de dinamismo o de la falta de éste en la realización de obras, fue 6.5% menor, según datos de Invex, un banco que financia proyectos de infraestructura.

“Hay sequía de proyectos, y no hay señales de que venga un cambio”, concuerda Eduardo de la Peña, especialista en construcción de infraestructura, de Deloitte, quien no descarta que algunas constructoras pequeñas cierren sus puertas más adelante.

Ocurre un fenómeno con la 4T, añade el consultor: El gobierno trae en cartera megaproyectos como el Tren Maya, el Corredor Transístmico, la refinería de Dos Bocas y el aeropuerto de Santa Lucía, pero no trae obras medianas y pequeñas, ni un programa integral que dé dinamismo a la economía regional.

Las nuevas autoridades son especialmente cuidadosas con los proyectos de obra pública, y eso ha retrasado el arranque de los proyectos.

El problema está en que el gobierno se sienta cómodo con las ganancias que obtienen las constructoras privadas cuando desarrollan obras públicas y con la vida promedio de los esquemas de financiamiento, y que estos esquemas permitan maximizar la capacidad para construir, dice Phillips.

Los proyectos tardan en estructurarse de forma sustentable y todavía hay que esperar a que el gobierno los licite.

Las constructoras grandes, incluida ICA, pueden lidiar mejor con esta situación que las medianas y pequeñas, comenta De la Peña, pues tienen a la vez negocios de concesiones, contratos fuera del país y activos que pueden vender.

ICA participa en los proyectos prioritarios del actual gobierno: tiene adjudicado un contrato para construir la planta de coque de la refinería de Dos Bocas, y tiene interés en el Tren Maya.

“El sureste del país necesita infraestructura para crecer”, dice Phillips. “Tenemos la experiencia, capacidad técnica y financiera para ayudar al gobierno, ganar licitaciones y estructurar obras. Somos muy optimistas”.

La constructora dirige otra vez sus pasos hacia el extranjero, después de haberse retirado cuando empezó la reestructura. Phillips dice que participan en proyectos de movilidad y tratamiento de agua en Perú, y que evalúan proyectos hídricos en Bogotá, Ecuador y algunos países de Centroamérica.

El nuevo modelo

ICA también busca y tiene contratos con Pemex, pero, aun en este caso, las limitaciones presupuestales del gobierno exigen que las constructoras financien los proyectos. Y tiene proyectos con empresas privadas, aunque, naturalmente, son más pequeños.

La reestructura también significó revisar el modelo de negocios. Uno de los primeros fue sacarla del letargo tecnológico en el que se encontraba, como muchas constructoras, y actualizarla digitalmente en el diseño de proyectos de Building Information Modeling (BIM).

Esta herramienta permite visualizar los proyectos en 3D, tanto en su conjunto como en cada uno de sus componentes, y hacer, en cualquier momento, los cambios de ingeniería, arquitectura o, incluso, de costos y proyecciones financieras, según se desee o sea necesario.

En la nueva ICA saben que hay que aprender a vivir con estrechez de recursos. “Generamos concesiones, las maduramos y las monetizamos para generar más concesiones”, señala Phillips.

“El dinero no es infinito y estamos regresando a ese modelo de negocios: cada vez que tenemos un activo que consideramos ya maduro, podemos irlo monetizando, y no quiere decir que dejemos de operarlo; en muchos casos, seguimos operándolo”.

En materia de licitaciones, ICA está muy activa, con propuestas a entidades federales y estatales, no tanto de obras públicas como financiadas; toma contratos para hacer trabajos de conservación y mantenimiento de instalaciones, como centros penitenciarios, aeropuertos y plantas de tratamiento; y pone su experiencia y capacidades al servicio de los grandes fondos de inversión, de pensiones y de las mismas Afores.

La nueva ICA se define como una plataforma de generación de obras de infraestructura, pero también como operadora y concesionaria. “Eso es en lo que somos buenos”, dice Phillips.

La empresa también puede decir “no”. Un caso más extremo que el desistimiento de participar en el metro de Bogotá fue la devolución al gobierno de la concesión del tramo Barranca-Larga de la autopista Oaxaca-Puerto Escondido, pese a que la compañía ya había invertido 4,000 mdp, por considerar que nunca iba a tener el aforo suficiente para recuperar ese dinero y obtener ganancias.

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Palmillas. Foto: ICA

“Perdimos toda la inversión ya hecha, pero hay momentos en la vida en que tienes que pintar tu raya y decir ‘ya no más’”, dice Phillips.

ICA puede darse el lujo de ser selectiva porque las carencias del país son inmensas. Las necesidades de infraestructura, señala Phillips, siempre serán superiores a los recursos disponibles para construirlas, e incluso de proyectos viables para ejecutar.

La firma no quiere despegar los pies del piso y Phillips cuida los siguientes pasos. “En ICA, estamos conscientes de que no podemos ganar todas las fiestas”.

 

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