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INTERJET SÍ TIENE SOLUCIÓN… pero necesita comportarse como una verdadera aerolínea de bajo costo, es decir, redefinir su esquema de tarifas, bajar costos y depurar sus rutas.

“Si termina por definirse como aerolínea de bajo costo, deberá llenar sus aviones a como dé lugar y generar una estructura de productos que pueda darle ingresos adicionales”, dice el consultor Rodrigo Soto Morales.

La opción de capitalizar la compañía a través de la venta de una parte de la firma, como lo anunció su presidente ejecutivo, Miguel Alemán Magnani, en entrevista con Forbes México en 2018, resolvería las cosas, aunque sólo por un tiempo, dicen expertos, pues los problemas volverían eventualmente, ya que Interjet no genera recursos suficientes para costear su operación.

“La posibilidad de tener un socio no cambia el panorama: Interjet deberá modificar su esquema operativo, porque es normal que las aerolíneas tengan dificultades financieras, pero cuando las pérdidas son consecutivas durante demasiado tiempo, eso es una señal de que el modelo no es viable en el largo plazo”, dice Brian Rodríguez, analista del sector aviación de Monex.

Forbes México preguntó a la firma cuáles son sus planes, pero, al cierre de la edición, no había respuesta. Las luces de emergencia en Interjet se encendieron en agosto pasado. El Servicio de Administración Tributaria (SAT) empezó un proceso de embargo en su contra por un adeudo de IVA acumulado relativo al periodo de 2013 a 2017. Según la autoridad fiscal, la aerolínea debe más de 549 millones de pesos (mdp) en impuestos.

La empresa obtuvo una suspensión del cobro gracias a un juicio de amparo, y argumenta que el adeudo es menor a lo señalado por el gobierno.

Pero, incluso si tuviera razón, los problemas financieros por los que está atravesando son más profundos, ya que comprometen su viabilidad en el largo plazo y hacen indispensables cambios al modelo de negocios.

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La frontera del ‘Low cost’

Interjet nació en 2005, en la frontera que divide las aerolíneas convencionales y las low cost: Es demasiado pequeña para pensar en vuelos interoceánicos, pero muy cómoda y con tarifas altas si se compara con sus competidores de la categoría de bajo costo.

Las complicaciones aparecieron con el tiempo. El costo del combustible ha sido una variable que juega en contra, pues el de la turbosina pasó de 11,160 pesos el metro cúbico en enero de 2017, a 16,375 en octubre de 2018 y, actualmente, fluctúa por encima de los 14,000 pesos. Pero fue la compra de los aviones rusos Sukhoi 100 la que, de cierto modo, está marcando el destino de la empresa.

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El objetivo era ahorrar combustible; sin embargo, el mantenimiento y las refacciones resultaron demasiado costosos y ahora sólo vuelan cinco de 22 aviones adquiridos en 2012. Lo que era una medida de optimización de costos, se convirtió en un pasivo y en una desventaja, en un momento en que aerolíneas como Volaris están apos- tando por aeronaves de última tecnología, con bajo costo de mantenimiento y ahorro de combustible.

Como parte de las medidas para recuperar su salud financiera, Interjet decidió recortar 9% de su plantilla laboral en septiembre de 2018. Como consecuencia, llevó los itinerarios de los pilotos al máximo de horas de vuelo (90 por mes), lo que generó dificultades para conseguir personal en un momento en que las aerolíneas mexicanas buscan hacerse de más tripulación y sobrecargos.

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Al quirófano
Pero el alza en los precios de la turbosina, las variaciones en el tipo de cambio y la saturación del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México no explican por sí mismas la situación de Interjet, pues son factores que afectan por igual a todas las aerolíneas, dice Rodríguez, de Monex.

“La falta de personal es una tendencia, pero ninguna firma tiene los retos de Interjet”, dice el analista. “Necesita, no sólo más inversión, sino hacer cambios de fondo en el modelo de negocios”.

En mayo de 2018, poco después de la plática de Alemán Magnani con esta revista, Interjet obtuvo de Bancomext un crédito por 150 millones de dólares (mdd), ocasión que el presidente ejecutivo aprovechó para afirmar que el negocio se encontraba muy bien, aun cuando estaba en medio de un plan de reestructura emprendido por el nuevo director general de la aerolínea, William Shaw.

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Pero, poco más de un año después, Interjet enfrentó problemas operativos por falta de personal y tuvo que cancelar más de 30 vuelos en tres días. De acuerdo con información de la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), las afectaciones impactaron a más de 5,000 pasajeros, quienes debieron ser indemnizados, lo cual afectó el flujo de efectivo de la empresa.

Soto considera que la aerolínea requiere de una fórmula de operación que le permita mantener un flujo de ingresos suficiente para cubrir sueldos y arrendamiento de aviones, que son los principales costos operativos.

“Será necesario que logren una reestructura del pago de impuestos con el SAT. Es habitual que las aerolíneas tengan suspensiones de pagos y ganancias marginales; el de Interjet no es un escenario aislado”, insiste Soto.

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La reestructura de operación pasa por definir el modelo de negocios (es decir, pronunciarse como aerolínea low cost), realizar recortes en flotas y rutas poco rentables y cambiar la estrategia comercial, según el consultor.

La alternativa entre vender o fusionar la aerolínea puede aún estar sobre la mesa.

Los activos más valiosos de Interjet son el Certificado de Operación Aérea y las rutas. Hoy, esta empresa opera 99 rutas en 53 ciudades. Su flota se compone de 87 aviones, incluyendo los 22 Sukhoi 100.

“El mercado Low cost es, hoy, un negocio atractivo para muchas firmas, porque la clase media viaja más; [así que] podría pensarse, no sólo en una venta, sino en otra alternativa, como acordar vuelos de código compartido con aerolíneas extranjeras. Existen varias salidas, pero todas implican una transformación”.

 

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