Forbes

Por Nathan Vardi

Desde una suite de ofi­cina en el piso 26 de la icónica Frost Bank Tower, en Austin, Texas, una firma de reclutamiento poco conocida, llamada Crossover, está buscando ingenieros de software en todo el mundo, especialistas que puedan comprometerse con una semana laboral de 40 o 50 horas… pero no tiene interés en empleados de tiem­po completo. Quiere trabajadores que estén dispuestos a laborar desde sus hogares o, incluso, en cafés.

“Las mejores personas del mun­do no comparten tu mismo código postal”, dice Andy Tryba, director ejecutivo de Crossover, en un video promocional de YouTube.

El video de Tryba tiene 61,717 visitas, pero no es un proselitista aleatorio de YouTube. Trabajó en ventas en Intel durante 14 años, an­tes de servir en la Casa Blanca como asesor del Consejo sobre Empleos y Competitividad, del presidente Obama. Desde 2014, Tryba ha sido la mano derecha de Joe Liemandt, una de las figuras más misteriosas e innovadoras de la tecnología.

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En la década de los 90, Liemandt era el “niño de oro” del software empresarial, uno de los 30 jóvenes menores de 30 antes de que existiera la lista “30 Under 30” de Forbes. Al igual que el pionero Bill Gates, abandonó la universidad (en su caso, Stanford), para fundar una compa­ñía, Trilogy, y construir su fortuna. En 1996, a la edad de 27 años, apare­ció en la portada de Forbes, y unos meses más tarde fue el miembro más joven de “The Forbes 400”, con un patrimonio neto de 500 mdd.

En su primera iteración, Tri­logy Development Group vendió software de configuración y ventas de productos a empresas como Hewlett-Packard y Boeing. Trilogy se convirtió en el lugar caliente para que los jóvenes programadores aterrizaran a fines de los años 90. Trilogy, conocida por su ambiente de trabajo alimentado con testoste­rona y una mezcla de largas horas de alcohol, autos rápidos, juegos de azar y sexo, sirvió de modelo para el club de varones de Silicon Valley. A sus programadores se les pagó como estrellas de rock y también se divirtieron como tales.

Aquello tenía sentido por en­tonces, cuando compañías como Trilogy, eBay, Apple y Microsoft crearon softwares innovadores y pioneros, las primeras versiones de todo, desde navegadores web hasta plataformas de comercio electróni­co. Pero esto ya no tiene caso en un mundo de computadoras portátiles de 200 dólares, donde cualquier niño en El Cairo puede aprender a programar en YouTube. Y, en su mayoría, lo que están programando son actualizaciones de versiones anteriores de software de nómina y gestión de inventario. Le pagas a un artista para que diseñe un Maserati; le pagas a un mecánico para que cambie su aceite. Y la nueva versión de Trilogy, ahora parte de ESW Capital, la firma de capital privado de Liemandt en Austin, tiene que ver con cambiar el aceite.

Tryba sostiene que el salario actual en la nube para un progra­mador de C ++, por ejemplo, es de 15 dólares por hora. Eso es lo que Amazon paga a sus trabajadores de almacén. Crossover, que en realidad es el ala de reclutamiento de ESW, ha acumulado un ejército de 5,000 trabajadores en 131 paí­ses, desde Ucrania hasta Pakistán y Egipto. En los últimos 12 años, ESW ha adquirido en silencio unas 75 compañías de software, principalmente en Estados Unidos, y exporta hasta 150 trabajos de alta tecnología cada semana.

Después de la caída de las punto com, Trilogy desapareció de la vista, pero de sus filas se crearon numerosas empresas de tecnología exitosas, incluyendo Nutanix y SendGrid. También jugó un papel importante en la aparición de Austin como un centro tecnológico. Liemandt dejó “The Forbes 400” en 2001, dejó de dar entrevistas a la prensa, subcontrató a la fuerza laboral de Trilogy en Estados Uni­dos, y su compañía dejó de cotizar en la bolsa. La mayoría asumió que Liemandt ya estaba demasiado cansado, pero nada podía estar más lejos de la verdad.

Este hombre había visto el fu­turo y decidió salir en pos de él. En 2006, comenzó a construir, silencio­samente, un imperio del software empresarial en el que la innovación y el crecimiento quedan en segundo plano ante la rentabilidad.

Aprovechando su estrecha relación con ESW Capial, Liemandt comenzó a comprar docenas de empresas de software empresarial con valores que van desde 10 mdd, hasta 250 mdd. ¿Has oído hablar de Nextance, Infopia, Kayako o Exinda? No muchos lo han hecho, pero son los tipos de empresas que adminis­tran servicios, como el servicio al cliente y la gestión de documentos, que se encuentran en el fondo de un gran número de empresas.

El equipo de Liemandt estaba buscando los flujos de ingresos re­gulares asociados con los contratos de mantenimiento de software fijo. Para reducir costos, I + D y los bene­ficios de los empleados debían ser eliminados. Y como extra, comandó un ejército de litigios de patentes. A través de una de sus participacio­nes, Liemandt ha demandado a 20 compañías, desde SAP hasta Sears y Toyota. Actualmente está deman­dando a Ford por 300 mdd.

Para los fundadores y accionistas de las empresas de mediana edad que son objetivos de ESW, Liemandt ofrece efectivo rápido: no hay ga­nancias o contingencias, y las ofertas generalmente se cierran en un lapso de 45 días. Para el rango y archivo es una historia diferente. La mayoría son reemplazados por talentos más baratos en el extranjero.

En estos días es estándar que las compañías tecnológicas de Estados Unidos tengan una estrategia de fuerza laboral extranjera. La gig eco­nomy también ha producido centros freelance, como el mercado de Turk Turk y Amazon. Pero el paquete de software de Liemandt lleva esta idea a sus límites.

Sus trabajadores deben acordar instalar spyware en sus computado­ras para que el equipo de producti­vidad de Crossover pueda rastrear la cantidad de veces que hacen click con el mouse o tocan su teclado. El software de seguimiento toma cap­turas de pantalla cada 10 minutos y, en algunos casos, toma fotos de las cámaras web de las PC.

Spyware o no, los programadores están solicitando empleo en masa, y esto ha hecho a Liemandt más rico que nunca. A los 50 años, está de vuelta en “The Forbes 400”, con un patrimonio neto de 3,000 mdd. Pero en lugar de celebrarlo, se negó a ha­blar con Forbes para este artículo. “Soy muy privado; soy introvertido”, dijo Liemandt a Forbes en 2017.

Su preferencia por el anoni­mato no es ninguna sorpresa. La metamorfosis de Liemandt lo ha transformado, de héroe de todos los programadores de dormitorio, a un poder siniestro en la tecnología, a medida que su creciente fuerza de nube global reduce los salarios y convierte la programación de com­putadoras en trabajo de fábrica.

Hace 20 años, Joseph Liemandt era el alma de la fiesta tecnológica. Wall Street estaba en un frenesí por las acciones tecnológicas que se dis­pararon cada día más. Programado­res informáticos inspiradores, como Bill Gates, Marc Andreessen y el joven Liemandt, fueron los nuevos maestros del universo.

Trilogy se había convertido en una máquina de reclutamiento para programadores talentosos recién sa­lidos de Harvard, Stanford, Carnegie Mellon y el MIT. Un trabajo en Tri­logy significaba largas horas, pero el dinero era bueno, y los beneficios, como las fiestas de cerveza en el patio todos los viernes, semejaban la vida universitaria, pero sin exáme­nes parciales o finales. “Todos eran muy jóvenes, y lo que hicimos fue trabajar duro y jugar juntos”, dice Rishi Dave, quien trabajó en Trilogy en el desarrollo de negocios.

Los fines de semana de reclu­tamiento de Trilogy eran legenda­rios. Había fiestas salvajes en los hoteles de Austin y en los bares de 6th Street, y se contrataba a hermosas mujeres para ayudar a reclutar. Liemandt era conocido por repartir generosos bonos y regalar Porsches y BMW.

“Nos sentíamos como celebri­dades”, dice Russell Glass, quien comenzó su carrera en Trilogy y fundó una plataforma publicitaria que vendió a LinkedIn por 175 mdd. “Consiguieron a estos reclutadores divertidos… jóvenes y divertidos, y si eras un ingeniero tonto o un tipo de producto, te enamorabas de todo”.

Ocasionalmente, había sitios de trabajo improvisados en lugares como Las Vegas, donde Liemandt podía reservar suites en el Luxor y alquilar un 737 para llevar a su equi­po a volar después del trabajo.

Liemandt animaría a sus progra­madores a apostar, dándoles fichas en la mesa de la ruleta (y luego de­duciendo el adelanto de sus cheques de pago) o dándoles 500 dólares directamente para jugar blackjack.

De acuerdo con el exitoso libro Brotopia, de 2018, que se centra en la cultura corporativa dominada por los hombres en la tecnología, Trilo­gy “escribió el código del hermano” que infectaría a Silicon Valley y ha­ría que la tecnología fuera territorio hostil para las mujeres.

La fórmula de Liemandt, misógi­na en efecto, funcionó bien. Cuando se trata de contratar a los mejores programadores, Steve Ballmer, de Microsoft, dijo una vez que le preo­cupaban tanto Trilogy como Oracle.

Pero, a diferencia de Micro­soft, Trilogy no basó su éxito en la innovación continua, los nue­vos productos o el marketing de marca. El genio de Liemandt estaba convirtiendo el proceso, una vez manual de realizar un seguimiento de las configuraciones de ventas, en una combinación compleja de ecuaciones basadas en restricciones y programas de software basados en reglas. Digamos que HP estaba vendiendo un sistema informático con una tarjeta de video o impresora diferente. Esto podría requerir una especificación diferente o un cable adicional y, por lo tanto, cambiar el precio del paquete. El software de Liemandt podría manejar miles de combinaciones en minutos, ahorran­do dinero y costosos errores. Para clientes como Boeing, un simple error de configuración del producto puede costar millones.

Liemandt y los otros fundadores de Trilogy desarrollaron su software como estudiantes universitarios en Stanford. El joven Liemandt parecía destinado al éxito empresarial. Su padre, Gregory, trabajó directamen­te para el legendario ejecutivo de GE Jack Welch, y los Liemandt pasaron las vacaciones con los Welch. Des­pués de que su padre abandonara GE para ser ceo de una compañía de software de mainframe en Dallas, en 1983, Liemandt comenzó a progra­mar, pero también se interesó por el espíritu empresarial, leyendo con frecuencia los planes de negocios que su padre trajo a casa. Como estudiante de Economía de Stanford, estaba decidido a crear el tipo de negocio que Jack Welch o su padre querrían comprar.

Su obsesión con la eficiencia de ventas generó Trilogy y, en 1990, a los 21 años, desafió los deseos de sus padres y abandonó Stanford para construir su compañía de software.

Seis años más tarde, sus ventas fueron de unos 120 mdd y estuvo en la portada de Forbes. Gran parte de la riqueza inicial de Liemandt provi­no de escindir una unidad de Trilo­gy, llamada pcOrder.com, que vendió miles de partes de computadoras a través de internet a revendedores e individuos. En 1999, pcOrder.com se hizo pública. Poco después, Trilogy, mayoritariamente propiedad de Lie­mandt, vendió 124 mdd de acciones de pcOrder.com en una oferta se­cundaria. Liemandt estableció otras subsidiarias, por ejemplo, carOrder. com, pero no pudo hacer una OPV en su trilogía insignia antes de que estallara la burbuja de internet a principios de 2000.

La caída del mercado de valores obligó a Liemandt a replantearse su estrategia. Se deshizo de la mayo­ría de los empleados de Trilogy y compró nuevamente las acciones de pcOrder que Trilogy no poseía, a 6 dólares cada una, por 32 mdd. Liemandt comenzó a rechazar la publicidad.

En medio de los pedazos, Lie­mandt fijó la vista en un modelo de tecnología que había admirado durante mucho tiempo.

En todo el país, Charles Wang, de Computer Associates, se había vuelto multimillonario al com­prar metódicamente empresas de software empresarial (incluida la del padre de Liemandt, en 1987), reducir costos y controlar grandes segmentos de la industria. Cuando consolidó el control de Trilogy, se puso a trabajar.

Trilogy aún produce efectivo gracias a sus contratos de manteni­miento de software, particularmente con fabricantes de automóviles, como Ford. También tenía patentes de software. En 2006, Trilogy com­pró Versata, una empresa derrotada de software de gestión de datos, por 3.3 mdd. Después de que se cerró el acuerdo, Versata fusionó partes de Trilogy en la compañía, y Liemandt comenzó a usar Versata para adqui­siciones y demandar a compañías, como Sun Microsystems, Sears y Toyota, por infringir las diversas patentes de software de Trilogy.

“Durante un tiempo, sin duda tuvieron más éxito con su litigio de patentes que con la entrega de sus productos”, dice Tom Melsheimer, un abogado litigante que luchó con­tra Liemandt y Versata.

Versata, que al igual que todas las demás entidades de Liemandt se convirtió en parte de ESW, lanzó una serie de demandas de patentes entre 2006 y 2013. La mayoría de los casos se resolvieron. Pero algunos fueron a juicio. En 2011, un jurado federal emitió una sentencia de 391 mdd a Versata en un caso de patente que presentó contra el gigante de software alemán SAP. El caso se resolvió en última instancia durante las apelaciones de SAP.

Algunas empresas, como el equi­po de software Zoho, se defendieron con éxito contra el asalto a la patente de Versata. Pero las otras victorias legales de Liemandt, más los ingre­sos de sus contratos de software restantes, proporcionaron una gran capacidad incendiaria para su nuevo plan de negocios.

En mayo de 2017, Scott Brighton, director ejecutivo de Aurea, una compañía de la cartera de ESW, entró en las oficinas de Portland, Oregon, del fabricante de software de colaboración en intranet, Jive Software. ESW acababa de aceptar comprar Jive por 462 mdd en efec­tivo e integrarla en Aurea. Brighton estaba allí para darle un mensaje a la alta gerencia: el ambiente de trabajo de Jive estaba a punto de cambiar drásticamente.

“Tenían bastante claro que su modelo era reducir los costos lo más posible y, con los ingenieros, dijeron que su objetivo tenía un plazo de un año para todos los que trabajaban a tasas competitivas globales, como las tasas de Bangladesh o Egipto”, dice Sid Bos, vicepresidente de Ingenie­ría y uno de los 250 empleados de la oficina de Jive en Portland.

Según Bos, ESW consideraba que los beneficios, y los beneficios de los empleados, eran excesivos, incluidos los bagels semanales gratuitos en las oficinas de Jive. “Estaban orgullosos de su modelo y de sus herramientas, como la herramienta de registro de claves WorkSmart”, dice.

Este otoño, ESW cerró la oficina principal de Jive en Portland y, después de una mezcla de compras, despidos y salidas voluntarias, casi la totalidad de sus 250 empleados se han ido. Menos de una docena per­manecen como empleados contrata­dos que trabajan desde su casa.

“Casi todo el mundo es un con­tratista extranjero”, dice Jim Janicki, quien fue ceo de Ignite Technolo­gies, con sede en Dallas, cuando fue comprado por ESW, en 2013. “Se quedan con algunos y dejan que la mayoría se vaya, y los que mantienen se convierten en contratistas”.

Al igual que con casi todas las compañías de Liemandt, las oficinas centrales de Ignite se trasladaron a las oficinas de ESW en Austin, y su fundador y director general fue reemplazado por uno de los princi­pales tenientes de Liemandt. Luego, Crossover de ESW reclutó a extran­jeros que trabajaban desde su casa para cumplir con los contratos de mantenimiento y soporte vigentes.

Para muchas personas que viven fuera de Estados Unidos, la compensación de Crossover es un sueño. Los ingenieros de software con dos años de experiencia ganan 15 dólares por hora; los que tienen cinco años, llamados “arquitectos de software”, ganan 30 dólares por hora. Para los ingenieros con ocho años de experiencia, llamados “arquitectos en jefe de software”, la tasa es de 50 dólares por hora, o 100,000 dólares por año, con­siderando una semana laboral de 40 horas. Esto se compara con los programadores principiantes en Google, por ejemplo, que, según los informes de Payscale, ganan alre­dedor de 130,000 dólares por año, recién salidos de la universidad.

Para los contratistas de ESW, no hay vacaciones pagadas, beneficios de atención médica o bonificacio­nes. Ni siquiera hay computadoras proporcionadas por la compañía. Los contratistas utilizan su propio hardware. Y cuando se trata de do­cumentos y regulaciones, depende de los contratistas informar y pagar los impuestos en sus jurisdiccio­nes locales. Crossover administra pruebas para determinar si un recluta puede manejar el trabajo y si es buen candidato; con frecuen­cia, los nuevos reclutas pasan días trabajando en línea durante un campamento para estandarizar los procesos de flujo de trabajo.

No todos los que laboran en la nube de Crossover están conten­tos. Alejandra Márquez tuvo como misión encontrar programadores para Crossover, mientras trabajaba desde su casa en Buenos Aires, en 2015. “Las personas que vivían en Venezuela y Ucrania realmente necesitaban el dinero”, dice Már­quez. “Harían cualquier cosa para conseguir un trabajo en dólares estadounidenses”.

Pero Márquez se mostró en desacuerdo con el software de seguimiento. “No tienes ninguna privacidad. Pueden ver a través de su cámara de escritorio. Ellos ras­trean todo”, dice ella. Otros comen­tan que Crossover está ejecutando en la nube lo equivalente a un taller de explotación laboral de software.

Alan Jhonnes pasó un año como arquitecto jefe de Crosso­ver, trabajando fuera de su casa en Brasil, ganando 50 dólares por hora y teniendo una buena experien­cia, hasta que su grupo comenzó a trabajar para Aurea. La función de seguimiento de la cámara web de WorkSmart, previamente desacti­vada por su administrador, debía estar activada. “Me molestó porque a veces estoy con mi esposa aquí, porque todos trabajan desde casa”, dice Jhonnes.

Pero lo que realmente mo­lestó a Jhonnes fue el requisito de Aurea de que trabajara más arduamente para lograr métricas de productividad dentro de límites de tiempo que no tenían en cuenta la complejidad de las tareas, como crear un cierto número de páginas o cerrar un número de tickets.

“Era imposible cumplir con las métricas dentro de las 40 horas, in­cluso 50 o 60 horas”, dice. Ningún tiempo extra no autorizado le fue pagado, y a Jhonnes le preocupaba que su contrato se terminara. En junio renunció y tomó otro trabajo.

El CEO de Crossover, Andy Tryba, quien es el CEO de 12 compañías ESW, no tiene reparos en las tácticas de Crossover, incluida su herramien­ta de seguimiento de la productivi­dad WorkSmart, que Tryba llama “un Fitbit que mide tu trabajo”.

Tryba, cuya última actuación paralela en el imperio en expan­sión de Liemandt es la gestión de Think3, un fondo de 1,000 millones de dólares para nuevas empresas de software que han fracasado, sostiene que los datos que genera WorkSmart realmente mejorarán la experiencia laboral. Un portavoz de la compañía señala que todos los contratistas autorizan el uso del software de se­guimiento. “Proporciona visibilidad, pero también [proporciona herra­mientas] de entrenamiento prácti­cas, sobre cómo resolver realmente las áreas problemáticas”, dice Tryba en su video de YouTube.

Los empleados descontentos pueden ser desechados: el grupo de trabajadores calificados en los países emergentes parece no tener fondo. Ésa es una gran noticia para las 75 compañías de la cartera de ESW y sus clientes, pero no tanto para los salarios de la industria del software, que podrían estar enfren­tando serios vientos en su contra. Ciudadanos de Silicon Valley, tomen nota.

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