Por: Ale Fayad y Sofia Cruz*
Mucho se ha dicho que los procesos de M&A son un arte de negociación y, al igual que todo, tienen que evolucionar. Las restricciones impuestas por la actual pandemia nos invitan a reflexionar en cómo las diferentes etapas de un proceso de M&A deberán ser más dinámicas y, al mismo tiempo, la agilidad de aprendizaje (learning agility) de quienes lideran este tipo de iniciativas en las organizaciones deberá ser más relevante y estará relacionado a la viabilidad de automatización de las etapas del proceso.
Comencemos por entender el learning agility como la habilidad para continuamente aprender, desaprender y re-aprender modelos mentales; prácticas de una variedad de experiencias, personas y recursos, al mismo tiempo que se aplican las enseñanzas en nuevos y cambiantes contextos para conseguir los resultados esperados. Esta se mide con base a la combinación de capacidad de aprendizaje y orientación del individuo.
En términos generales, esta aptitud debe existir en todos los niveles, así como en cada paso de una transacción, sin embargo, mientras más difícil es automatizar el paso en el ciclo de una transacción mayor agilidad de aprendizaje se requiere. En este sentido existe una co-relación por tanto se requiere mayor agilidad al inicio del proceso (e.g. estrategia y negociación), así como después del cierre (e.g. integración post transacción)
Dentro de los distintos pasos que conforman un proceso de fusión o adquisición, existen algunos en los que las personas toman un rol importante, sobre todo al inicio del establecimiento de la estrategia, dado que se da una racionalización no sólo financiera y metodológica de hacia dónde va el negocio y de dónde se deriva una estrategia de crecimiento inorgánico o de alianzas estratégicas.
La negociación, sin lugar a dudas es gestionada por las relaciones interpersonales y creemos que la agilidad de aprendizaje es sumamente relevante para quienes participan en dichas mesas. Después viene la preparación para la transacción, en la cual hay que implementar distintos equipos de trabajo como son: financieros, impuestos, legal, laboral, riesgos, etc.
Este es un paso importante donde tener un proceso de gestión lo más robusto posible ayudará no sólo a ser más agiles en la fase de Due Diligence, sino que también apoya en no dejar nada afuera y reducir los riesgos de tener pérdidas o una transacción fallida en un futuro. Aquí existen etapas en el proceso que pueden parcialmente automatizarse y en términos generales se requiere la coordinación de varios equipos, lo que se puede hacer apoyado de herramientas tecnológicas y la agilidad de aprendizaje es medianamente relevante.
Cuando hemos avanzado en el proceso y entramos a la fase del Due diligence, podemos darnos cuenta que hoy en día se apoya más de la tecnología con datarooms, aunque mucho depende de la formalización de las partes involucradas. Y, cuando hablamos de formalización, nos referimos a qué tan robustas son la gestión y administración de las compañías, que en ocasiones- y sobre todo en pequeños negocios o empresas familiares- muchos procesos aún se llevan en papel o Excel.
Los análisis generados en esta parte de la transacción son de gran relevancia para los diferentes equipos involucrados y no todos se apoyan de procesos automatizados, muchos son hechos a las necesidades de la transacción. Sin embargo, es la etapa donde más grupos están implicados debido a la importancia de sus hallazgos y porque aquí se definen los rangos sobre los que se negociará el precio de la operación. En este punto entramos en el proceso que se prevé sea más fácil su automatización, por lo que, desde el punto de vista de agilidad de aprendizaje, creemos que su relevancia será en menor grado.
En la etapa de Integración post-integración se ve mucho más relevante la interacción interpersonal, es bien sabido que la diferencia en liderazgo, cultura, y desalineación en la comunicación sobre los objetivos futuros de negocio son los grandes errores que van a hacer que la transacción no sea exitosa. Esta fase depende en gran medida de los individuos al mando de las organizaciones y que tan fácil se adaptan al cambio, por lo que la agilidad de aprendizaje es fundamental.
El cierre, la valuación de activos y la estrategia de salida, definitivamente son fases relevantes, pero que, dado que la corporación adquirida ya se formalizó e incrementó su valor, es mucho más fácil no depender tanto de los individuos para llevar acabo la transacción; sin embargo, hemos visto cómo las desinversiones pueden reducir su monto de venta por fallas en la revisión diligente del vendedor antes de salir a la venta para asegurarse que todas las áreas de la organización están listas para la compraventa.
La agilidad de aprendizaje es un factor relevante en las etapas anteriormente descritas en mayor o menor medida, depende y está relacionado a la viabilidad de atomización de los procesos, y es directamente proporcional a las capacidades de los individuos que participan en la negociación.
Finalmente, consideramos que existe una relación entre la viabilidad de automatización de las diferentes etapas del proceso de M&A y la agilidad de aprendizaje de quienes participan en la transacción (tanto de los dueños como los asesores de la operación), que abonará o restará al éxito de la misma.
Contacto:
Ale Jaime Fayad, Principal M&A en Mercer México y Sofia Cruz, M&A Transactions, Multinational Client Group*
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