En diciembre de 2007 Soriana se embarcó en una estrategia de expansión basada en grandes adquisiciones para dar un salto abrupto de crecimiento y compró la operación de autoservicio de Grupo Gigante. De un solo bocado incorporó unas 200 tiendas, a cambio de 1,350 millones de dólares (mdd).

“La adquisición de Gigante en su momento tuvo un impacto en nuestra rentabilidad, porque hay que recordar que antes de la compra en 2007 Soriana operaba con margen de salida de 8.3%, con 250 tiendas, y compra­mos 198 tiendas, es decir, casi las duplicamos. Y quitando los arrenda­mientos, Gigante operaba con un EBITDA de 3%, menos de la mitad que Soriana, así que al integrarla hubo un impacto fuerte en el estado de resultados que afectó la rentabilidad”, dijo Rodrigo Benet, director de planeación estratégica de Soriana.

Por otro lado, continua el directivo, en Soriana más o me­nos 90% de las tiendas eran propias, mientras que la transacción de Gigante fue de rentas, es decir que al estado de resultados de Soriana se adicionó un gasto significativo de arrendamiento, y eso también tuvo un impacto.

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“El movimiento fue estratégico. En esa época Soriana era el segundo en ventas en el sector, pero el tercero y cuarto estaban muy pega­dos a nosotros, y en quinto lugar estaba Comercial Mexicana. Entonces, quien comprara Gigante se convertía en el segundo lugar y Soriana se iría para abajo·, comentño Rodrigo Benet.

A partir de allí, la historia del rendimiento de la inversión en Organización Soriana dio un giro hacia atrás. Hay que sumarle a esto la batalla constante con Walmart.

Soriana es la única cadena mexicana que ha sabido hacerle frente a la cadena minorista más grande del mundo, pero de estas batallas nadie sale ileso, y dos de sus indicadores clave, la deuda y la rentabilidad, se han deteriorado.

“Nuestra política en términos genera­les es operar con cero deuda. El que tengamos deuda en estos momentos obedece única y exclusivamente a la compra de Comercial Mexicana, pues la compañía sólo toma deuda para alguna adquisición –cuando se trata de crecimiento orgánico, el flujo generado es más que suficiente para financiarlo”, dijo Rodrigo Benet.

Según el directivo, es una deuda bien estructurada a largo plazo, con tasas convenientes, donde la idea reducirla de manera acelerada y que en cinco años llegue a cero.

Para fortuna de Soriana esta deuda no resulta tan pesada si se mide la relación dueda-flujo.

“No, estamos más o menos alrededor o un poco arriba de 2.5 veces. El punto máximo que tuvimos fue de 3.4 veces cuando hicimos la adquisición; la deu­da total llegó a ser de 34,000 millones de pesos (mdp), pero ya ha bajado. La idea para el fin de año es cerrar entre 2.4 veces y 2.5 veces, después de hacer unos pagos importantes de deuda”, desctacó Rodfrigo Benet.

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Los pagos

La forma como Soriana piensa sufragauar esa deuda es a traves de res fuentes:

  • El primero es el flujo efectivo generado por la misma operación de la compa­ñía.
  • El segundo es la venta de activos estratégicos que venían dentro de Comercial Mexicana, como bodegas y algunos activos inmobiliarios, y terrenos que ahora tienen duplicados.
  • Y tercero, aunque no lo tenian considerado, de los ingresos que puede obtener Soriana por la venta o desincorporación de las tiendas que la Comisión Federal de Competencia (CFC) nos solicitó desin­vertir.

― ¿Entonces la relación de 2.5 veces con la que cerraron el segundo trimestre ya no va a cambiar para el resto del año?

― Depende de cómo se dé la necesidad de flujo de la compañía, puede bajar o subir… digamos que tiene un cierto juego para darle eficiencia a nuestra tesorería. Se va a reducir un poquito más, pero no sustancialmente.

 

― ¿La alianza con la chilena Falabella afecta­rá el estado de resultados?

― No interfiere con nuestros planes de desapalancamiento de deuda, sobre todo porque la inversión no va a reque­rir de flujo de efectivo, sino que su gran aportación es en especie: los exceden­tes de terreno que tiene Soriana. Eso va a permitir el desarrollo acelerado de uno de los dos negocios en que esta­mos asociándonos con Falabella, el de artículos de mejoramiento del hogar.

También vamos a iniciar el proyecto de una empresa de servicios financieros que otorgará crédito a los consumido­res de esas tiendas.

 

― ¿Pero recuperar la rentabilidad que tenían antes es un tema?

― Es un tema en el que estamos trabajan­do. De hecho, el principal punto para mejorar la rentabilidad es incrementar las ventas por metro cuadrado.

Hace cuatro años lanzamos un plan de transformación integral para cambiar desde dentro la forma de operar, contratamos asesores externos que nos ayudaran a rediseñar todos nuestros procesos, a enfocarnos en el cliente; cambiamos nuestra platafor­ma tecnológica –operábamos con una hecha en casa, que en su momento fue una ventaja competitiva y que después se volvió una desventaja– a un sistema integral de administración con un ERP, cambiamos la imagen para ser mucho más empáticos con nuestro cliente principal que es la mujer, y todo eso poco a poco ha venido incrementando nuestras ventas por metro cuadrado.

El año pasado empezamos a ver una tendencia muy positiva en nuestras ventas a mismas tiendas y por metro cuadrado. ¿Qué más hacemos? Comercial Mexicana nos está dando muy buenas prácti­cas que fortalecen la rentabilidad de Soriana, recordemos que vende más o menos 15% más que nosotros por metro cuadrado y tiene un punto más de margen en promedio.

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―¿Cuáles son las metas en rentabilidad?

― Son de largo plazo y no son públicas, pero queremos regresar a los márgenes de EBITDA que teníamos previo a la compra de Gigante, es decir, por arriba de 8%, no sólo en Comercial Mexicana, sino en toda la organización y creemos que eso va a tomar dos años más. Y la otra es cerrar el diferencial de 15% más o menos que hay en las ventas promedio por metro cuadrado entre Comercial Mexicana y Soriana.

 

― ¿Dónde están las áreas de oportunidad?

El manejo de los inventarios ha venido mejorando, pero algo que nos afectó en su momento fue operar con sis­temas propios, por eso uno de los módulos críticos fue la migración al sistema actual. Al hacer esto entras en un círculo virtuoso, por­que entre más lo usas más limpia el inventario, te reduce faltantes y sobrantes, y eso beneficia todo el ciclo de capital de trabajo. Trabaja­mos en eso todavía.

 

―En el indicador de los dólares invertidos para lograr 100 dólares en ventas, Soriana está bien evaluada.

Soriana siempre ha sido muy eficien­te en su área inmobiliaria, tenemos una de las compañías inmobiliarias más grande del país, con más de 4.3 millones de metros cuadrados de piso de venta, sin contar estacionamientos y bodegas, y en total son más de 12 mi­llones de metros cuadrados de espacio. Tenemos también más de 8,000 locales comerciales que rentamos a terceros.

Nuestra estructura inmobiliaria es muy grande y cubre todo el país. Compramos terrenos muy baratos, a precios de área no comercial, lo desarrollamos y le damos un valor comercial, esto es, de dos o tres veces el valor al que lo compramos.

Fácilmente los activos de la com­pañía valen más que todo el valor de capitalización de la organización, es decir, que la operación va de gratis en el precio de la oferta.

La otra perspectiva es ver el gasto operativo en el cual Soriana ha sido eficiente por muchos años, si bien no tenemos la mejor venta por metro cuadrado sí tenemos el menor gasto por metro cuadrado.

 

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