Diego Herrera quiere inyectarle juventud a una empresa azucarera centenaria guatemalteca que batalla con los precios del mercado, el cambio climático y las legislaciones antiobesidad. Nos dice cómo busca reconfigurar la industria.

 

Por Uriel Naum Ávila y Alma Solís

 

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Las calles de Manhattan, en Nueva York, poco se parecen a las de la ciudad de Guatemala. En las grandes avenidas del distrito financiero estadounidense era donde hace algunos años transitaba diariamente para dirigirse a su trabajo Diego Herrera, quien creía haber encontrado en la banca de inversión el lugar indicado para desarrollarse profesionalmente.

Después de seis años de acción en la Gran Manzana, fue la decisión de poner en marcha un negocio inmobiliario en México lo que recortó la distancia con Guatemala.

Diego confiesa que no se veía trabajando en Grupo Pantaleón —la azucarera líder en la región, misma que tuvo su origen en una finca guatemalteca en 1848—, por el rol de la familia, que es accionista limitado.

Esto, pese a haber sido sus antepasados los que llevaron al corporativo a ser lo que es hoy: una firma que participa con 25% del total de las exportaciones de azúcar en Guatemala —en 2013 sumaron 978 mdd—, sin contar derivados de la caña como alcohol o etanol, que también comercializa la compañía, con presencia en Brasil, Nicaragua, Honduras y México. Fue en 2009 que Diego cambió su percepción, después de que la junta directiva contrató a Boston Consulting Group para asesorar a la empresa con diversos temas de estrategia y la creación de una unidad central de inversiones, en la que lo invitaron a participar como chief investment officer, logrando escalar en 2012 al puesto de director general de la empresa.

En principio puso en marcha un plan de atracción de talento en puestos clave e inició un proceso de desarrollo de gerentes. La idea de Diego es que cada segmento de la compañía —la firma se ha extendido a la construcción de centros comerciales, vivienda, dulces, productos de consumo y administración de fondos— sea manejado de manera independiente y generar una motivación en los gerentes que permita volverlos responsables de su propia área. “Lo que está atrás de esto es empujar a la organización a un comportamiento más estratégico y productivo”, asegura.

En esta nueva etapa de la empresa no está solo. Lo acompaña el propio Julio Herrera, quien asumió la dirección de Pantaleón apenas a los 39 años de edad.

Los objetivos de Diego no sólo están puestos en modernizar la estructura organizacional del grupo. Su sensible paladar financiero le indica que el negocio podría estar muy “azucarado” y que es tiempo de replantear la estrategia.

 

Hacia la esbeltez

El tiempo es el factor clave para que Diego pueda llevar a cabo la estrategia de negocios que permita a Grupo Pantaleón mantener su hegemonía como una de las empresas más importantes de la región, sobre todo considerando que el crecimiento de la producción de azúcar en Centroamérica es bastante limitado en la actualidad, y que las oportunidades para seguir creciendo en este segmento están más afuera que adentro, según el propio CEO del corporativo.

Grupo Pantaleón llegó México en 2010 para iniciar operaciones en Pánuco, Veracruz, donde también tiene un proyecto de cogeneración de energía, a partir de subproductos como el bagazo de caña, para dotar de electricidad a la población del lugar de aquí a 2020 o como el etanol, que se prevé aumente para 2022 la producción mundial de este insumo 70% respecto a la media de 2010-2012, creciendo 4% anual hasta llegar a 168,000 millones de litros. Para la producción de biocombustibles se proyecta el consumo de una creciente participación en la producción mundial de caña de azúcar (29%), aceite vegetal (15%) y cereales secundarios (12%), según la Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura (FAO).

Otra vertiente de crecimiento la observan Diego y Julio en la comercialización de producto mediante una estrategia clara de logística, un tema al que, consideran, tendrá que meterse la empresa en un plazo máximo de entre cinco y 10 años.

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Reto agridulce

Desafortunadamente, el “sabor” del azúcar está perdiendo su resplandor; cada año aumenta la preocupación por temas de salud ligados a este producto. De acuerdo con la FAO, la cuarta parte de latinoamericanos —130 millones de personas— es obesa.

De ahí que la Organización Mundial de la Salud (OMS) aconseje que el consumo de azúcares libres o agregados (distintos de los que contienen naturalmente frutas y verduras) no supere 10% (50 gramos diarios).

 

¿Qué están haciendo para hacer frente a esos ataques?

Julio: La Coca Cola que se toma en México va bastante bien. En Estados Unidos, esta bebida no se produce con azúcar y tiene un sabor distinto. La fructosa es más barata que el azúcar por los subsidios al maíz, es un subproducto y no un producto principal. Nosotros estamos compitiendo de manera directa. Todo es lo mismo, son azúcares.

“El cuerpo asimila mejor la sacarosa. Usted no puede hablar mal de la fructosa porque el azúcar eventualmente se convierte en fructosa y glucosa. Es un poco menos dañina la fructosa, pero tiene mejor sabor nuestro producto. A pesar de las recomendaciones y las cifras de obesidad, el consumo mundial per cápita de azúcar en 2012 subió a 24.6 kilos, según el último informe anual de la Organización Mundial del Azúcar (ISO).”

La forma en que Grupo Pantaleón busca diversificar los riesgos es con su expansión a nuevos países y la diversificación de sus productos. “Las diversificaciones son un riesgo político y climático. Mi tío compró el Ingenio Monterrosa, en Nicaragua, a finales de los noventa. Compramos un ingenio también en Honduras, y otro más en Brasil en 2008”, dice Diego.

Y añade: “Inicialmente el grupo estaba moliendo en Nicaragua 3,000 toneladas de azúcar. Hoy está moliendo 14,000. Eventualmente se llega a un punto de eficiencia y después hay que buscar en otro lado.”

En cuanto al cambio climático, según el estudio Cambio climático y cultivos azucareros realizado por la Organización Internacional del Azúcar, en mayo de 2013 este fenómeno ambiental provocado por el hombre afectó la agricultura en general, en especial el cultivo de azúcar, y advierte que los vientos serán mayores en los próximos años y que tendrán lugar precipitaciones (huracanes y tifones) con mayor fuerza, en especial en los países productores de caña, desde Australia hasta América Central.

La empresa ha logrado instalar una base de producción que va desde México hasta Brasil. Sin embargo, Grupo Pantaleón ha tenido altas y bajas en esa expansión.

Su llegada al país sudamericano fue una “casualidad”. Un ingeniero en Brasil invitó a unos amigos inversionistas en Colombia que no querían tomar riesgos solos, y propusieron a Grupo Pantaleón participar en la compra de un ingenio. Los brasileños (Grupo Unialco) tendrían 50%, y los inversionistas de Colombia (Grupo Manuelita) y de Guatemala 25% cada uno de la compra del Ingenio Vale Do Paraná.

“Desafortunadamente, Brasil es un mar de oportunidades y tentaciones. Los accionistas brasileños se metieron a muchos negocios, y la única opción que les quedó fue vender su participación en la operación de Vale Do Paraná, por lo que Grupo Pantaleón optó por hacerse del 65% de la compra” original, menciona Julio. En Brasil la empresa produce alcohol hidratado.

Ese país es el principal productor de azúcar a nivel mundial y, por ende, uno de los mercados más productivos y competitivos en cuanto a la producción del endulzante se refiere.

Pero en Sudamérica, Brasil no es su único reto. “Colombia es una competencia muy fuerte en la producción de caña”, dice Julio. A la par de la competencia regional, la sobreoferta en el producto ha hecho que el precio retroceda 15 años. El año anterior el precio de la tonelada de azúcar se situó en 198 dólares, 10.8% menos que en 2012.

Tres factores que afectan la imagen del negocio son la mano de obra utilizada y la paga, así como la quema de caña, que tiene un impacto negativo desde el punto de vista ambiental.

 

En cuanto a la parte de normatividad y sustentabilidad, ¿cómo se prepara Grupo Pantaleón?

Diego: Las condiciones de corte de pago son muy buenas. Se han mejorado las condiciones del trato manual y son muy humanas. Tenemos que ver cómo mejoramos los estándares ambientales que es muy importante, mantener buenas relaciones con las comunidades, obtener un ganar-ganar y ver cómo mejoramos las condiciones de vida en las operaciones.

Por su parte, Julio comenta que aunque la mecanización del corte quita bastante empleo, no se necesita realizar ningún proceso de quema. “El corte de caña es sucio; al final del día sale uno algo negro del humo. Cuando se mecaniza el proceso, las máquinas dejan más limpio todo.”

La política de Grupo Pantaléon es no emplear a niños menores de 18 años.

“Vemos, por ejemplo, que en México las condiciones para los cortadores no son tan estrictas, todos los productores de caña contratan lo que ellos pueden contratar. Nosotros no contratamos cortadores en el país todavía, tratando de darle servicio mecánico”, dice el presidente de la azucarera.

Estos retos no hacen más que inyectarle “calorías” a Grupo Pantaleón. Tanto Julio como Diego Herrera recuerdan que Guatemala, a diferencia de otros países, carecieron durante mucho tiempo de subsidios gubernamentales, por lo que tuvieron que enfrentar de forma directa la competencia de países como México, lo que lejos de disminuir su negocio, los llevó a fortalecerse y reinventarse, como pretenden hacerlo una vez más.

La meta de la firma que dirige Diego es ser una de las 10 organizaciones más importantes del mundo en 2030, tanto en la industria azucarera como en productos derivados y relacionados.

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