La épica caída de Guess Jeans y los hermanos Marciano

Hubo un momento en el que los tres hermanos estuvieron en la cima del mundo, pero las rencillas familiares y la falta de visión colapsaron al imperio. ¿Podrán revivirlo?   Por Abram Brown Toma sólo cinco palabras entender lo que Paul Marciano una vez imaginó para Guess Inc. y el control dominante que él y sus hermanos han ejercido sobre la compañía. Garabateada en una caligrafía cursiva y convertida en una lumínica señal de neón, la frase cuelga en la pared del primer piso del cuartel de Guess en Los Ángeles sobre un muro contrapuesto a otro tapizado de imágenes de sus icónicas modelos, casi desnudas: ‘El mundo es nuestro campo’. “Es mi letra”, dice Paul Marciano, cofundador de Guess, de 63 años de edad, CEO y vicepresidente. “Ésa es mi letra.” Técnicamente, Guess salió a bolsa en 1996. En lo que respecta al control, sin embargo, sigue siendo una empresa familiar tanto como cuando fue fundada en 1981. Voluble, obsesivo y obstinado, Paul y sus hermanos, Maurice, Georges y Armand, levantaron un imperio de la mezclilla imponiendo su voluntad sobre todo: los pantalones (más ajustados, más ligeros y más elegantes), el marketing (las icónicas y voluptuosas Chicas Guess, sobre todo Anna Nicole Smith, que convirtieron un básico del trabajo en una prenda tan seductora como la ropa interior) y, sí, incluso las letras que brillan intensamente en su sede. Durante gran parte de su carrera fue difícil discutir con sus modos dominantes. Cuando las acciones de Guess alcanzaron un máximo intradía de 57.20 dólares en octubre de 2007, los hermanos, que eran dueños de casi la mitad de la empresa, tuvieron una fortuna colectiva de unos 2,700 millones de dólares (mdd); Maurice y Paul eran multimillonarios individuales. Pero los últimos años no han sido amables con el negocio familiar. Las ventas han disminuido durante tres años consecutivos, a 2,400 mdd, y las ganancias han caído a sólo 95 mdd, las más bajas en una década. La acción ha caído 65% desde su máximo durante un periodo en que el S&P 500 subió 40%. Hoy, los Marciano apenas alcanzan lugar en la lista Forbes de 200 familias más ricas de Estados Unidos, aferrándose al último peldaño con un patrimonio colectivo de 1,200 mdd. Al clan Marciano también se le han reventado las costuras. Georges, de 68 años, dejó la empresa durante un berrinche en 1993 tras vender su participación a sus hermanos. Un exiliado que vive en Montreal, ahora está demandando a Guess sobre la supuesta infracción de la marca registrada; Guess dice que la demanda “no tiene fundamento”. Armand, de 70 años, quien nunca hizo mucho por la marca, se marchó en silencio una década después de Georges, tras una licencia médica. Eso dejó a Maurice y Paul, pero Maurice, de 66 años, renunció a su papel de coCEO con Paul en 2007, convirtiéndose en el presidente, mientras que también se enfoca en su 55 acres de viñedos y bodega vitivinícola en Napa. Redujo su participación aún más en 2012 retirándose oficialmente como ejecutivo de Guess. Aunque él y Paul todavía son socialmente cercanos, recientemente ha estado fuera de escena mientras se recupera de un accidente automovilístico ocurrido en mayo. Eso deja solo a Paul, el más joven, a cargo de Guess. Últimamente ha sido un lugar solitario. “No es ningún secreto que nuestro negocio ha cambiado drásticamente”, dice Paul, cuya cabellera cana destaca contra su saco y sus jeans color azul oscuro. Aún no piensa en algo demasiado radical: “Guess siempre será leal y fiel a sus raíces.” Eso podría ser al final su perdición, según numerosos ex empleados y analistas de Wall Street. “Se necesita una nueva dirección. Sangre nueva”, dice Bridget Weishaar, de Morningstar. “Se necesita una nueva imagen de marca. ¡Tienes que ser relevante para la juventud de hoy!” La propia juventud de los Marciano transcurrió lejos de las playas del sur de California y las pinups que luego se convertirían en elementos clave de la imagen de Guess. Crecieron pobres, hijos de un rabino ortodoxo en Marsella. Cuando eran jóvenes, abrieron una serie de tiendas en Francia. Dejaron atrás 12 sucursales (y unos 10 mdd de impuestos pendientes de pago, que al final se convirtieron en un acuerdo de 2.2 millones) para mudarse a Estados Unidos en 1977. Guess comenzó en 1981, con Georges y Maurice primero, y Armand y Paul después. Georges diseñó el emblemático estilo de Guess: mezclilla deslavada, de color más claro, más suave y más ceñida que la sus competidores. Maurice manejó el desarrollo de productos. Armand dirigió la distribución y Paul se encargó de la publicidad, todo ello de forma interna. El sexo vendió los jeans Guess. Paul desarrolló anuncios que vinculaban de manera indeleble la marca con imágenes vaporosas de mujeres usando prácticamente nada más que jeans Guess. “Todos nuestros anuncios son seductores pero elegantes”, dice. Él optó por modelos desconocidas, lo que demuestra un buen ojo para escoger una cara que conectaría con sus clientes, y lanzó las carreras de muchos modelos famosos: Claudia Schiffer, Naomi Campbell, Laetitia Casta y Smith, que se hizo tristemente célebre por haberse casado con el multimillonario octogenario J. Howard Marshall antes de morir trágicamente en 2007. El primer gran éxito de Guess fue la Marilyn de la mezclilla, pantalones tan ceñidos que tenían tres cierres: uno al frente y uno en cada tobillo. Aunque los hermanos tenían su propia tienda en Beverly Hills, también vendían sus pantalones de Bloomingdale’s, con un sorprendente precio para la época de 60 dólares. En sólo un año las ventas alcanzaron 6 mdd. Sus planes de expansión rápidamente superaron a su cuenta bancaria. Para recaudar dinero, los Marciano vendieron una participación de 50% en Guess por 4.7 mdd en 1983 a los hermanos Nakash, propietarios de Jordache, un fabricante de ropa que ya tenía plantas en Hong Kong. Los dos fenómenos de la mezclilla al parecer tenían un pacto de caballeros que prohibía a Jordache no golpear a Guess, pero poco después de hacer el trato, los Marciano alegaron que sus nuevos socios copiaban los diseños de Guess. El tema finalmente llegó a tribunales y produjo al menos 70 audiencias, 100 declaraciones y 300,000 fojas legales. Los hermanos Nakash, a su vez, acusaron a los Marciano de operar un esquema de sobornos y pagarse a ellos mismos el doble del salario que indicaba en los contratos de los empleados. De acuerdo con reportes anteriores de Forbes, las cosas se pusieron aún más feas cuando los Marciano establecieron una relación cercana con la gente de la IRS, el órgano fiscal del gobierno de EU y presentaron denuncias sobre la evasión fiscal de los Nakash. Aunque más tarde el Congreso acusó a algunos altos funcionarios de la IRS de mala conducta, los Marciano negaron las acusaciones. Ambas familias alcanzaron un acuerdo en 1990, y aunque los términos no fueron revelados, los Marciano surgieron de la refriega como únicos dueños de Guess. En ese momento, los Marciano comenzaron a atacarse el uno al otro. Georges quería poner a Guess en tiendas de menor categoría, como JC Penney. Sus hermanos odiaron la idea. Se formaron distintas facciones dentro de la empresa, con cada uno pidiendo lealtad a su causa. Georges finalmente cedió y vendió su participación a sus hermanos en 1993 por 214.2 mdd. Para financiar la compra, tuvieron que pedir prestados 210 millones, y 105 mdd aún estaban pendientes tres años después. Para recaudar fondos, los hermanos decidieron sacar a Guess a bolsa. “Nunca he trabajado para nadie que trabajara más duro que él”, dice Karen Ioli, ex vicepresidente de licencias que reportó primero a Georges, luego a Paul. “Trabajábamos los sábados. Era un lugar difícil para trabajar, difícil a veces.” La obsesión de su jefe antes de la salida a bolsa era la exclusividad de su marca. Guess comenzó a eliminar a cualquier mayorista que pudiera empañar esa imagen, a pesar de que continuó vendiendo en tiendas como Bloomingdale’s y Dillard. El negocio al por mayor, alrededor de 67% de los ingresos en 1993, se redujo a 56% en dos años. Las cosas no mejoraron después de la OPI de 1996. Un ex ejecutivo de Guess recuerda una reunión particularmente plagada de ocurrencias sobre el logo en un par de jeans. Un Maurice angustiado exigió, gritando a todo pulmón, que el logo fuera reemplazado inmediatamente. “Maurice, ¿qué vamos a hacer con todo el inventario?”, recuerda haber preguntado el ejecutivo. Maurice no dudó en su respuesta: “¡Quémalo!” “Creo que nunca quemamos esos jeans, pero Guess era un teatro”, dice, “y al fin el quemarlos era parte de ese teatro.” (Guess niega cualquier conocimiento del incidente.) El teatro se mudó de las oficinas, como Guess continuó a alejarse de venta al por mayor a sus propias tiendas de marca, incluso en Europa. Los clientes respondieron, ayudando a impulsar las ventas de hasta un 40% en los cuatro años siguientes a la salida a bolsa. Envalentonados, los Marciano lanzaron un puñado de nuevos formatos de tiendas en todo el mundo. Uno dedicado a los accesorios. G by Guess, por su parte, se posicionó como el punto medio entre los precios regulares y los de fábrica. Sin embargo, una tercera cadena recibió una carga particular: el nombre Marciano. Aquellas tiendas Marciano eran de la mitad del tamaño de las mayores tiendas Guess, con un ambiente más de boutique, y vendía ropa de mujer más costosa. También acordaron, a pesar de esos planes, firmar licencias en Asia, donde aparentemente sintieron que era más difícil conseguir abrir sucursales. Aunque los Marciano nunca habían compartido el poder con nadie, encontraron un subalterno valioso en Carlos Alberini, que antes de unise a Guess en 2000 había pasado tiempo en Bon-Ton y en la entidad corporativa que se convirtió en CVS. En Guess creó la estrategia junto con los Marciano y ayudó a comunicar esos planes a otros ejecutivos de la organización. “Carlos fue el secreto de su éxito. Gran parte del mérito es de él”, dice un ex ejecutivo de Guess. “Él sabía cómo ser un amortiguador entre los Marciano y el resto de la organización.” Con él a bordo, Guess parecía casi imparable. En esa década el número de tiendas creció de 427 a 1,373, y las ventas se dispararon a 2,500 mdd.   Para Guess, el punto de inflexión se puede remontar a dos salidas. La primera, la de Maurice, en 2007, quien dejó el puesto de coCEO y asumió un papel cada vez menos importante como presidente de Guess. Se dedicó a la construcción de una cava en una propiedad que había comprado un año antes, un predio histórico al norte de California que había sido propiedad de un magnate de la época de la fiebre del oro. Mientras Maurice trabajaba en Napa, Alberini dejó la empresa en junio de 2010 para dirigir Restoration Hardware. Desde que se fue la acción ha caído alrededor de 40% mientras el mercado en general casi se duplicó. Casi igual de dramática ha sido la caída de las acciones de Guess desde que Maurice se retiró en enero de 2012: una caída de 30% frente a 60% la subida del mercado. Guess ha luchado históricamente para mantener a su gente contenta. “Los Marciano son inconsistentes en la dirección de personal y la cultura de la empresa en general. Es un entorno desafiante”, dice uno de los ex vicepresidentes de Guess, quien trabajó para la compañía por tres años y, al igual que casi todos los ex empleados de Guess, pidió mantener el anonimato para evitar problemas con los Marciano. Una gran parte del problema era la atmósfera venenosa: “Era como la Tercera Guerra Mundial”, dice un ex vicepresidente de mercadeo, que describe un clima donde los Marciano se obsesionaron con los errores de la gente. Paul no hará comentarios. Alberini, por su parte, dice que “nunca los vio bajo esa luz.” Tampoco parecían capaces de apegarse a un plan estratégico, un problema que los ha perseguido por siempre. “Puedes trabajar con la alta dirección, establecer tu plan de tres a cinco años, y si los accesorios tuvieron dos grandes semanas seguidas, automáticamente la sección de accesorios acaparaba la mitad de la tienda”, dice el ex vicepresidente. “Nunca se cuidaba la visión a más largo plazo. Nunca decían, ‘¿Cómo vamos a hacer crecer esto?’ Eso no es lo suyo.” (Paul, de nuevo, no quiso hacer comentarios.) Esa miopía, en la cara del boom de la ropa más relajada, liderada por Lululemon, y la aparición de rivales de moda rápida con ciclos de producción más cortos (a Guess le toma cerca de ocho veces más tiempo que a Zara poner algo en tiendas), destrozó la rentabilidad de Guess. En su negocio clave en Norteamérica, el minorista, las ventas en tiendas comparables de Guess, un barómetro clave de la salud de un minorista, han disminuido 4.9% y 3.7%, respectivamente, en los dos últimos años fiscales. Las ganancias netas, no por casualidad, han caído 40%. Irónicamente, el segmento más rentable de la empresa es actualmente la pequeña división de licencias. Representa 4.6% de las ventas, pero 80% de los beneficios. Paul ha respondido a la baja en el negocio con algunos cierres de tiendas, sin llegar a nada drástico, una pequeña capitulación a la crítica de que se había sobreexpandido. En América del Norte, su recuento de tiendas disminuyó 5% a 481 en tres años. Muchos de los cierres fueron de los formatos de tienda más nuevos que Maurice y Paul habían desarrollado en la década de 2000. Paul también ha colocado en las principales tiendas de Guess algunas de las prendas de mayor precio que antes sólo se encontraban en las tiendas Marciano. Además, el rostro de la marca, Gigi Hadid, está adquiriendo un alto perfil, como lo demuestra su portada para la edición del traje de baño de Sports Illustrated y las fotos con su amiga Taylor Swift. Sin embargo, un reciente viaje a un centro comercial mamut en Nueva Jersey revela una escena inconexa. La tienda Marciano está completamente vacía. La tienda Guess tiene unas pocas personas, examinando una variedad de objetos que los hacen rascarse la cabeza: shorts enjoyados, pantalones con reminiscencias de los pantalones de un astronauta y muchas prendas adornadas con emblemas Guess. La ubicuidad de los logos en los estampados de las prendas hace que cualquier compra se sienta como una sumisión a la idolatría. A casi 5,000 kilómetros de distancia en una sala de conferencias de la sede de Guess, sentado debajo de una foto de otro ícono, la chica Guess 1990 Claudia Schiffer, Paul defiende el futuro de su negocio familiar. “Creemos en nuestra marca. Creemos que si tiene que ser una empresa más pequeña, que así sea”, dice. “Si eso significa que tenemos que reducir el número de tiendas de 1,600 tiendas a 800 tiendas, así lo haremos. Nuestro esfuerzo diario es creer que vamos a estar en el negocio dentro de 10 años, de 20 años, porque ese es mi sueño.” Si el último de los Marciano en la dirección quiere imponer su misión, entonces que así sea.