Durante seis años, Iberia vivió la peor crisis de su historia: perdió dinero, sufrió una huelga, despidió personal y redujo sus gastos al mínimo. Hoy, la principal aerolínea de España y la que más vuelos realiza entre América Latina y Europa viene de regreso. ¿Cuál es su plan?
MADRID.– En noviembre de 2012, una tormenta perfecta hizo que Iberia, la principal aerolínea de España y la que más vuelos hace de América Latina a Europa, perdiera más de un millón de euros al día. Ese año sufrió un desplome de 351 millones de euros en su utilidad operativa.
Hoy, para dejar atrás la crisis, la empresa trabaja en un “Plan de Futuro”, que busca llevar a la aerolínea a volar alto otra vez en 2018, con utilidades netas de más de 200 millones de euros (mde).
El plan ya inició su implementación y la medicina ha sido amarga, pues más de 3,800 empleados fueron despedidos o prejubilados y se recortó la operación en busca de ahorrar costos.
“Los primeros resultados de esta estrategia y renovación ya se están viendo, pues en 2013 logramos disminuir las pérdidas a 166 millones de euros, y el año pasado logramos ya una utilidad de 50 millones de euros”, dice Juan Cierco Jiménez de Parga, director de Comunicación, Responsabilidad Social Corporativa y Relaciones Institucionales de Iberia, en una charla con algunos periodistas latinoamericanos en sus oficinas corporativas a las afueras de Madrid.
Latinoamérica y México son parte vital de la estrategia de transformación de la empresa, ya que es la principal aerolínea que conecta a la región con el resto del mundo.
Hoy realizan al menos dos vuelos diarios de Madrid a la Ciudad de México, y estudian tener vuelos directos de Madrid a Guadalajara, adelanta Frédéric Martínez, vicepresidente y director de Iberia para América Latina. Además, dice, ya casi están listos todos los aviones que vuelan en nuestro territorio con las nuevas cabinas business class y económica. También destaca la alianza con Interjet, que les permite ofrecer vuelos en más de 30 destinos dentro del país.
Este jueves 12 de noviembre (de 2015), Luis Gallego, presidente de Iberia, visita México, donde dará una conferencia de prensa, en la cual hablará del proceso de transformación de la aerolínea y de su apuesta en el mercado mexicano.
Alas caídas
Iberia es la principal aerolínea del mundo que conecta a usuarios entre América Latina y Europa. Tiene una flota de 135 aviones y realiza 600 vuelos diarios a 116 destinos diferentes. Además, es el principal operador de
handling (asistencia en tierra a las aeronaves) en España, con más de 200 compañías como clientes. En su área de mantenimiento está posicionada entre las 10 mayores aerolíneas del mundo, con más de 100 clientes. Con este tamaño y posición en la industria aérea, hace un par de años Iberia estuvo muy cerca de la quiebra.
Para febrero de 2013, Iberia, líder en transporte aéreo en España y la cuarta más importante de Europa en cuanto a número de pasajeros, acumulaba casi cinco años de pérdidas, que sumaban 900 millones de euros. Sólo entre enero y noviembre de 2012 perdió 262 millones de euros, es decir, 1.7 millones al día.
¿Qué llevó a Iberia al desplome? Una conjunción de factores económicos y financieros externos, combinados con una deficiente administración y una creciente competencia, provocaron una tormenta perfecta. Aquí te presentamos los factores clave que casi llevaron a la quiebra a la aerolínea:
- Crisis financiera y económica global. Los problemas comenzaron en 2008. El colapso financiero internacional hundió el tráfico aéreo y llevó a Iberia a registrar sus primeras pérdidas operativas en 13 años.
- Auge de las compañías aéreas de bajo costo. Hasta principios de 2013, las compañías low cost lograron 55% del tráfico aéreo dentro de Europa, lo que implicó una caída de 45% en los ingresos por pasajero y kilómetro de las compañías tradicionales de red, según informó en su momento el diario La Vanguardia.
- Mantenimiento de rutas poco rentables. Hasta 2013, sólo una decena del total de las rutas operadas por Iberia eran rentables. En ese entonces, sólo ocho rutas de 24 en trayectos de largo recorrido generaban beneficios, mientras que en los vuelos domésticos y europeos, sólo dos de más de 50 eran negocio. El resto de la actividad aérea de la aerolínea era deficitaria, por lo que perdía cerca de 100 millones de euros al año.
- Altos costos del combustible. El constante incremento en el precio del combustible, que en 2011 osciló entre 98 y 125 dólares, suponía 30% del gasto de la aerolínea. Entre enero y septiembre de 2012, la compañía gastó en combustible un total de 1,162 millones de euros, 17% más que en 2011 y 37% más que en 2010.
- Salarios poco competitivos. Entre 2002 y 2012 se dio un aumento salarial de alrededor de 50%: 34% para pilotos y personal de tierra y 26% para tripulantes de cabina de pasajeros, de acuerdo con un artículo del diario español 20 Minutos. La situación, hasta finales de 2012 y principios de 2013, era insostenible: para Iberia, el costo medio de los pilotos era de 200,000 euros y el del personal de cabina de 74,000, 50% más que en Vueling e Iberia Express. En el caso del personal de cabina, la diferencia era de 60%. Los costos del personal de mantenimiento y de handling también eran mayores hasta en 44% sobre los de la competencia.
- Menor productividad. La plantilla de Iberia trabajaba, por lo general, menos horas que los empleados de otras aerolíneas. Hasta 2013, el salario medio de un comandante de Vueling era de 102,000 euros anuales y volaba 786 horas al año, mientras en Iberia, un piloto de corto radio ganaba 194,000 euros en promedio por 665 horas de vuelo, según 20 Minutos.
- Aumento en las tasas aeroportuarias. Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) elevó sus tasas 27% entre 2010 y 2012.
- Competencia de otros medios de transporte. El desarrollo del tren de alta velocidad AVE causó el descenso de un millón de pasajeros en los aeropuertos en un año (2012).
- Desequilibrio por la fusión con British Airways. Iberia fue privatizada en el año 2000 y cotiza en bolsa desde 2001. Desde 2011 está fusionada con la británica British Airways en el consorcio International Airlines Group (IAG), la sexta compañía aérea mundial y tercera de Europa por volumen de negocio. La brecha entre las ganancias de ambas empresas, que ya existía antes de la fusión, se agrandó con la alianza. Por ejemplo, al cierre de 2012, British creció 1.3% en utilidades, mientras Iberia cayó 7.3%. Algunas causas de este desequilibrio son la mayor intensidad de la crisis económica española, por un lado, y por otro, Londres sigue siendo un mayor destino de viajes de negocios. Sin embargo, en algún momento los trabajadores de Iberia acusaron que esta disparidad se debía a un objetivo oculto por parte de British de acabar absorbiendo el negocio de la aerolínea española y solucionar así los problemas con su fondo de pensiones.
- La peor huelga de la historia. En febrero de 2013, 20,000 trabajadores de Iberia iniciaron la mayor huelga en la historia de la aerolínea, que en una semanas tuvo pérdidas por 36 millones de euros (casi 46 millones de dólares).
Plan de Futuro
Para salir de la crisis, reinventarse y retomar el vuelo, Iberia ya implementa un “Plan de Futuro”, basado en cinco ejes y 32 iniciativas que buscan transformar por completo a la aerolínea:
- Base sólida de ingresos
- Simplicidad y flexibilidad
- Posicionamiento competitivo sostenible
- Negocios rentables
- Un nuevo aire (nueva imagen y nueva mística entre el personal basada en tres valores: afinidad, empuje y talento)
“La prioridad en esta estrategia es el cliente. Estamos haciendo todo para mejorar el servicio que ofrecemos con mejores aviones, mejores cabinas económicas y business class, con un compromiso por la puntualidad de los vuelos, además de mejoras en los alimentos y bebidas que ofrecemos a bordo”, dice Juan Cierco Jiménez de Parga.
Entre las mejoras para centrarse en el cliente, Cierco Jiménez de Parga y Frédéric Martínez destacan la compra de ocho nuevos aviones A330-300, 11 aeronaves nuevas A330-200 y 16 más A350-900, además de la remodelación de 17 naves A340-600 para adaptarlas con las nuevas cabinas más amplias, conectividad a internet y pantallas individuales de entretenimiento. Uno de sus más publicitados lanzamientos este año es su nueva cabina business, que provee privacidad al viajero y un asiento que se transforma en una cama completamente plana de dos metros.
Sin embargo, el costo de la transformación ha sido alto: más de 3,800 despidos (19% de la plantilla), reducción de la operación en 15%, eliminación de 25% de la flota y decir adiós a los negocios no rentables.
Además, tras la huelga se acordó un recorte salarial inmediato a los trabajadores que seguirían en la empresa: de 7% para empleados en tierra y de 14% en vuelo, aunado al congelamiento salarial, la paralización de los ascensos y la antigüedad hasta 2015. Será hasta el próximo año, según el plan, cuando se volverán a negociar las condiciones laborales y salariales.
“Lo que buscamos primero con este plan fue dejar, al menos, de perder dinero”, reconoce el director de Relaciones Institucionales de la empresa.
Retomando el vuelo
Algunos factores externos han sido una buena pista de despegue del “Plan de Futuro”: la caída en los precios del petróleo, la rebaja de tasas de AENA, el repunte del turismo con destino a España, la recuperación de Madrid como polo de atracción y la incipiente recuperación económica mundial.
Así, los primeros resultados de este plan de renovación ya comienzan a verse. La compañía redujo sus pérdidas a 166 millones de euros en 2013, cuando en 2012 fueron de 351 mde. El año pasado lograron sus primeros números negros, con una utilidad neta de 50 mde.
Los usuarios también perciben ya las mejoras: su índice de recomendación aumentó 22 puntos desde febrero de 2013 hasta septiembre de este año. En 2014 logró colocarse como la tercera aerolínea más puntual del mundo, y en agosto y septiembre de 2015 se posicionó como la segunda más puntual.
“El ‘Plan de Futuro’ nos está permitiendo crecer por encima de 10%, expandir nuestra red y pensar en nuevos mercados”, asegura Juan Cierco Jiménez de Parga.
Hasta septiembre de 2015, sus ganancias son de 200 mde, y sus indicadores mejoran. La aerolínea que preside Luis Gallego ya recuperó varios de los destinos que tuvo que cerrar en plena crisis y busca nuevos destinos hacia África y Asia.
En América Latina realiza 250 vuelos semanales directos, en su mayoría diarios, a 19 destinos en 15 países de la región. Mueve más de 3.8 millones de asientos anuales, con un crecimiento en ventas de 10.3% hasta septiembre y de 14% en número de pasajeros.
Con 17.5% del mercado latinoamericano, Iberia también muestra mejor músculo en la región. En el último año, comenta Frédéric Martínez, vicepresidente y director para América Latina, la empresa abrió vuelos a cinco destinos: Cali, la Habana, Medellín, Montevideo y Santo Domingo.
Además, adelanta Martínez, estudian abrir vuelos directos a Madrid desde Guadalajara (México), Managua (Nicaragua) y Brasilia (Brasil).
Después de pérdidas durante seis años consecutivos, Iberia cerró 2014 con un beneficio de 50 millones en 2014, es decir, apenas un 4% de rentabilidad sobre la inversión, aunque la meta es de 12% entre 2017 y 2020. Lograr mejorar sus ingresos ante sus apretados costos en consumo y personal es el gran reto. A Iberia aún le queda mucha altura por recuperar.
